Und was sonst?
Doch wie könnte und sollte ein Performancemanagement aufgebaut sein, das den aktuellen Herausforderungen von Organisationen gerecht wird? Eine breite Bewegung in verschiedensten Wissenschaftsrichtungen, die sich unter dem Begriff „Positive Sciences“ zusammenfassen lässt, setzt den Fokus auf Stärken und Lösungen, sie fördert Kollaboration, Vertrauen und Eigenverantwortung. Vertreter der von Positive Sciences geprägten Organisationsforschung fordern ein engmaschigeres Besprechen von Performance. Die jährliche Planung wird der hohen Dynamik in Organisationen ohnehin nicht mehr gerecht. Außerdem erziehen Gespräche, die nur einmal im Jahr stattfinden, die Führungskräfte zu verspätetem Feedback. Daher sollten Mitarbeiter und Führungskräfte Fragen der Performance wöchentlich, monatlich oder einfach nach Bedarf, dafür aber in einem stark vereinfachten Prozess, besprechen.
Performance Previews
Für Marcus Buckingham, einen der Vertreter von Strengths Based Management, muss ein solches Gespräch eigentlich nur zwei Fragen behandeln: „Was wollen wir, als Führungskraft und Mitarbeiter, in der nächsten Zeit gemeinsam erreichen?“ und „Was brauchen wir daher voneinander an Unterstützung?“.Culbert und Buckingham fordern einen möglichst simplen Prozess, in dem Mitarbeiter und Führungskraft auf Augenhöhe ihre gemeinsamen Ziele besprechen. Der Fokus verschiebt sich daher von der Betrachtung der Vergangenheit auf die Planung der Zukunft. Culbert hat in diesem Zusammenhang den Begriff des „Performance Previews“ geprägt.
Der Buchautor und „Management-Exorzist“ Nils Pfläging schlägt vor, dass die Gesprächspartner ihre Ziele nicht starr und absolut definieren, sondern flexibel halten und immer wieder überprüfen beziehungsweise anpassen. So können Unternehmen auf Veränderungen, etwa im Marktumfeld, reagieren und vermeiden, dass Ziele im Rückblick unerreichbar oder zu wenig herausfordernd erscheinen.
Die Beurteilung von Performance sollte nach Culbert und Buckingham zudem eine qualitative sein, die den Schwerpunkt auf individuelle Stärken setzt, statt Defizite zu analysieren. Auf Stärken zu fokussieren bedeutet nicht, die Augen vor Schwächen zu verschließen. Vielmehr geht es darum, Schwächen von Mitarbeitern bewusst zu managen. Manche Kompetenzen werden sich dabei auf ein akzeptables Mindestmaß hin entwickeln müssen. Andere können durch eine Neuverteilung der Aufgaben im Team vielleicht irrelevant werden.
Zusammenfassend empfehlen diese Ansätze also:
eine höhere Frequenz von Performance- Gesprächen bei gleichzeitig radikaler Vereinfachung des Prozesses,
► eine gemeinsame Verantwortung für den Prozess und reziprokes Feedback statt einer Top-down-Beurteilung,
► eine qualitative statt einer quantitativen Betrachtung von Performance,
► eine Trennung von Performance-Ge-sprächen von Verhandlungen über Gehalt oder Boni,
► einen Fokus auf die Zukunft und auf gemeinsame Ziele statt der Betrachtung der Vergangenheit,
► eine konsequente Fokussierung auf Eigenverantwortung statt auf Fremd-kontrolle sowie
► flexible Ziele, die dynamischen Situationen gerecht werden.
Prinzipiengesteuertes
Performancemanagement
Aus der Erfahrung meiner Beratungspraxis halte ich eine Ergänzung für wesentlich: Jeder Performance-Management-Prozess muss zur Organisationskultur passen. Nicht selten verschreibt sich eine Organisation Prinzipien wie Teamwork oder gemeinsame Verantwortung, hält dann aber an Performance-Management-Prozessen fest, die fast ausschließlich auf individuelle Leistungen fokussieren. Andere Organisationen erheben eine Orientierung an Stärken zum Prinzip, investieren dann aber viel Zeit, um in standardisierten Prozessen Defizite zu analysieren. So schwächen Organisationen ihre eigenen Prinzipien und schaffen Orientierungslosigkeit durch widersprüchliche Signale. Ein Performance-Management-System, das die Leistungserbringung optimal unterstützt, sollte also sowohl bezüglich seiner Form, als auch bezogen auf seine Inhalte an Prinzipen ausgerichtet werden.
Und wie gelingt diese
Ausrichtung in der Praxis?
Um ein Neuausrichtung des Performance Managements erfolgreich umzusetzen, bietet sich die Orientierung an vorab definierten Prinzipien an. Diese geben in Entscheidungen um die Ausgestaltung des Prozesses sowie der konkreten Gesprächsleitfäden Orientierung und Sicherheit. Dabei sollte sich die Führung bewusst sein, dass eine solche Veränderung auch einen Kulturwandel erfordert und gleichzeitig selbst vorantreibt. Eine Anpassung des Performancemanagement sollte daher nicht für sich alleine stehen, sondern in einen Prozess eingebettet sein, in dem die Organisationsprinzipien als Leitsystem für die Ausrichtung aller zentralen Prozesse in der Organisation dienen. Wenn alle wichtigen Prozesse und Entscheidungen denselben Leitprinzien folgen, entsteht für Führung und Mitarbeiter ein Maximum an Klarheit und Handlungssicherheit.
Dabei ist es wichtig, dass Dabei ist es wichtig, dass die Führung hinter dem Prozess und den Prinzipien steht und diese sichtbar vorlebt.
//Webtipp//
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Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 4 Juli/ August 2016.
Foto: pixabay.com
Organisationen erbringen Leistungen. Die komplexen Kreisläufe aus Kommunikation, Energie, Geld und vielen anderen Ressourcen sind letztendlich immer auf das Ziel gerichtet, dass die Organisation und die Menschen in ihr Leistungen erbringen.
Daher ist die Sicherstellung und Steuerung dieser Leistungserbringung, das Performancemanagement, eine der elementaren Querschnittsfunktionen jeder Organisation.
Doch während sich Unternehmen in den letzten Jahren immer schneller verändern, sind die Methoden und Instrumente des Performancemanagements im Kern weitgehend unverändert geblieben. Die in den meisten Unternehmen üblichen jährlichen Mitarbeitergespräche oder Performance Reviews, mit skalenbasierten Bewertungen verschiedener Leistungs- und Kompetenzkategorien durch die direkte Führungskraft bleiben bis heute die Norm – und geraten dabei zunehmend in die Kritik. Einer der bekanntesten und schärfsten Kritiker dieses Instruments ist der Berater und UCLA-Professor Samuel A. Culbert. In seinem Buch „Get rid of the Performance Review!“ zieht er für die Abschaffung dieses weit verbreiteten Standardinstruments ins Feld: „Der in den meisten Organisationen etablierte jährliche Gehalts- und Performance Review ist ein destruktiver Prozess, der offene Kommunikation verunmöglicht, Arbeitsmotivation vernichtet und zu schlechteren Ergebnissen führt. Alleine die Existenz eines solchen Instruments richtet bereits massiven Schaden an der Kommunikationskultur und am Teamgeist an.“ Culberts Kritik setzt dabei auf breiter Front an: Er kritisiert, dass die Reviews als objektive Beurteilungsprozesse inszeniert würden. Dabei würden die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten sowie die persönlichen Interessen und Vorurteile des Beurteilenden außer Acht gelassen. Die Ergebnisse der Reviews sagten daher mehr über die Beurteiler und die Entwickler von Checklisten und Skalen aus als über die beurteilten Mitarbeiter. Sobald die Kategorien der Beurteilung sichtbar würden, werde es für die Mitarbeiter oft wichtiger, den Chef zufriedenzustellen, als gute Arbeit zu leisten.
Die Verknüpfung solcher Reviews mit Fragen von Karriere- und Gehaltsentwicklung berge einen weiteren Nachteil: Die Teilnehmer säßen dabei nämlich in völlig verschiedenen Filmen. Während die Führungskraft über Performance diskutieren wolle, glaube der Mitarbeiter, Gehalt oder Beförderungen verhandeln zu müssen. Im besten Falle würden die Gesprächspartner aneinander vorbei reden, wahrscheinlicher sei aber, dass Spannungen entstünden, die anschließend in die Arbeitsbeziehung übertragen würden. Dies sei insofern absurd, weil Bezahlung in der Regel nur wenig mit Performance zu tun habe – zumindest würden die Entscheidungen um Boni oder Gehaltsanpassungen meist auf Basis von Budgetüberlegungen oder Positionen in Gehaltsbändern bestimmt und zum Zeitpunkt des Performance Reviews meist schon feststehen. Damit verkomme die Diskussion zu einer Farce, in der bereits getroffene Entscheidungen mit einer Geschichte für deren Rechtfertigung versehen würden.
Vor allem aber werde persönliche Entwicklung, und damit eine Verbesserung von Performance eher verhindert als gefördert. Die Mitarbeiter sähen sich am Prüfstand und die Führungskraft sei in einem solchen Setting wohl die letzte Person, mit der Mitarbeiter offen über Schwächen und Entwicklungsnotwendigkeiten sprechen wollten. Vielmehr würden sie zu Strategien des Tarnens und Täuschens erzogen. Dadurch werde offene Kommunikation verunmöglicht und die Kooperation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern nachhaltig gestört. Culbert´s Fazit findet sich schon in seinem Buchtitel: Weg mit dem Performance Review!
