Performance Management entwickeln und einführen

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Foto von Blake Wisz

Performance Management ist ein systematischer Management-Prozess, der sich an der Unternehmensstrategie ausrichtet und gewährleisten soll, dass die Leistungen, die das Unternehmen erzielt, den Erwartungen der Organisation entsprechen.

Elemente eines Performance Management- Prozesses

Der Prozess greift nur dann, wenn Unternehmen viele verschiedene Einzelelemente sinnvoll integrieren.

Die drei Hauptschritte bestehen darin, (1) die gesamte Organisation auf die Strategie zu fokussieren, (2) den Umsetzungs-/ Leistungsprozess zu steuern und (3) die personalpolitischen und arbeitsorganisatorischen Konsequenzen zu ziehen. Im Einzelnen umfassen diese Schritte folgende Elemente:

Schritt 1: Auf die Strategie fokussieren

Strategische Unternehmensziele entwickeln

Performance Management beginnt mit der Ausrichtung im Wettbewerb: Unternehmen müssen ihre strategischen Ziele definieren, um abschätzen zu können, welche Anstrengungen auf die gesamte Organisation und die Unternehmenseinheiten zukommen. Das Top-Management sollte dafür sorgen, dass die Ziele nicht nur klar und verständlich sind, sondern auch breit kommuniziert und im Unternehmen verankert werden.

Messgrößen für die strategischen Ziele definieren

Wer feststellen will, ob seine Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird, benötigt relevante Mess- oder Kenngrößen für die strategischen Ziele. Moderne Kennzahlensysteme, wie zum Beispiel die Balanced Scorecard, unterstützen Unternehmen dabei, ihre Leistungen zu überprüfen. Ist die Strategie entwickelt, gilt es also, geeignete Erfolgsindikatoren zu identifizieren und in Form von (möglichst) quantitativen, messbaren Kennzahlen darzustellen.

Zielbildungskaskade im Unternehmen Nicht nur die Unternehmensleitung, sondern jeder einzelne Mitarbeiter sollte die Ziele des Unternehmens kennen und auf ihren Beitrag zum Ganzen herunterbrechen können. Denn nur dann können Unternehmen ihre Kräfte auf ein Ziel hin fokussieren.

Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern

Sind die Ziele der Organisationseinheiten auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und untereinander abgestimmt, müssen die Führungskräfte konkrete, schriftliche Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern treffen. Dabei sollten sie Kriterien vereinbaren, anhand derer sie überprüfen können, ob ein Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat.

Schritt 2: Leistung steuern

Konsequent umsetzen

Unternehmen müssen die Aktivitäten, die sie von ihren Zielen abgeleitet haben, in das Tagesgeschäft integrieren. Performance Management existiert nicht zusätzlich zum Daily Business, sondern ist das Daily Business.

Ergebnisse messen und Feedback geben

Ob der Mitarbeiter sein Ziele erreicht hat, sollten Führungskräfte nicht erst am Projekt-, Quartals- oder Jahresende überprüfen. Stattdessen sollten sie kontinuierlich das Gespräch mit ihren Teams suchen, um auf dem neuesten Stand zu sein. So können sie rasch auf Probleme reagieren und gegensteuern, wenn Projekte vom angestrebten Kurs abweichen. Gerade in diesem Zusammenhang können Führungskräfte ihrer Rolle als Coach ihrer Mitarbeiter besonders gerecht werden und zum gemeinsamen Erfolg beitragen.

Ziel- und ergebnisorientiert führen

Die Mitarbeiterführung ist ein besonders wichtiges Element des Performance Managements. Denn wenn Teams ziel- und ergebnisorientiert arbeiten sollen, müssen sie ebenso geführt werden. Führungskräfte sind der „Transmissionsriemen“ zwischen Strategie, Struktur und Mitarbeiter. Sie müssen sowohl ihrer Ergebnis- als auch ihrer Personalverantwortung Rechnung tragen. Dabei unterstützt sie ein klar definierter Performance-Management-Prozess weitaus besser als die teilweise recht fruchtlose Auseinandersetzung mit „Führungsstilen“.

Schritt 3: Personalpolitische Konsequenzen ableiten

Mitarbeitergespräch durchführen

Am Ende eines Geschäftsjahres sollte jeder Mitarbeiter die Gelegenheit haben, mit seinem Vorgesetzten über die Leistungen des vergangenen Jahres und die Ziele für die kommenden Monate zu sprechen. Das Gespräch dient der gegenseitigen Standortbestimmung und kann entscheidend dazu beitragen, Zusammenarbeit und Leistungsbereitschaft zu steigern.

Leistungsabhängige Entgeltsysteme

Zu einer leistungsorientierten Unternehmenskultur gehört der Grundsatz, dass sich Leistung lohnen muss. Unternehmen sollten deshalb ihr Zielvereinbarungssystem mit einem adäquaten leistungsabhängigen Entgeltsystem verknüpfen, das Erfolg spürbar belohnt. Der Lohn muss sich nicht auf das Entgelt beschränken, sondern kann auch in einer herausfordernden Arbeitsumgebung bestehen.

Strategische Personalentwicklung

Mit Unterstützung der Personalabteilung sollten die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Mitarbeiter individuell fördern. Besonders erfolgversprechend ist es, sich auf die Stärken der Beschäftigten zu konzentrieren. Wer Stärken fördert, kann seine Mitarbeiter zu Spitzenleistungen anspornen. Wer dagegen Schwächen ausbügeln möchte, erzielt damit maximal durchschnittliche Leistungen.

In der täglichen Zusammenarbeit und den Mitarbeitergesprächen sammeln die Führungskräfte viele Erkenntnisse über die Stärken, Schwächen, Ziele und Qualifikationsprofile der Mitarbeiter. Darauf aufbauend können sie übergreifende Karriere- und Laufbahnplanungen, Förderprogramme oder Nachfolgeplanungen entwickeln. Auf diese Weise verbinden sie die individuelle Personalentwicklung mit der unternehmensweiten Personalplanung sowie der strategischen Personalentwicklung und -förderung.

Ziele und Nutzen von Performance Management

Performance Management soll dazu führen, dass …

  1. Unternehmen ihre Strategien erfolgreich im Markt umsetzen und ihre Ziele erreichen
  2. Vorgesetzte die von ihnen erwarteten Ergebnisse realisieren und dabei ihrer Personalverantwortung gerecht werden
  3. Mitarbeiter ihre Leistungspotenziale voll ausschöpfen können und ein herausforderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden.

Nutzen für das Unternehmen

Unternehmen erhöhen ihre Wettbewerbsfähigkeit, wenn sie ihre Kräfte darauf fokussieren, ihre Strategie konsequent umzusetzen. Das zeigt eine Studie von Danielle McDonald (1995, zitiert in Gubman 1998). Die Forscherin untersuchte drei Jahre lang insgesamt 437 US-Unternehmen. 205 der Organisationen hatten Performance Management eingeführt. Die Resultate sind bemerkenswert:

McDonalds Studie belegt, dass Performance Management eine wirkungsvolle Managementmethode ist, die dazu beitragen kann, die Produktivität von Unternehmen zu steigern.

Nutzen für die Führungskräfte

Die Führungskräfte können ihre Wirksamkeit durch Performance Management deutlich erhöhen.

  1. Sie können sich auf das Wesentliche konzentrieren. (Klare Ziele, Priorisierung)
  2. Sie können Zeit sparen, wenn ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und wissen, was von ihnen erwartet wird. (Entlastung)
  3. Sie sind über wichtige Aktivitäten in ihrem Unternehmen stets informiert. (Information und Kommunikation)
  4. Sie kennen den Leistungsstand der Mitarbeiter ebenso wie Wege, diesen zu verbessern. (Leistungsbewertung und Förderungsmöglichkeiten)
  5. Sie erzielen bessere Arbeitsergebnisse, weil ihre Mitarbeiter motiviert sind und ihr Vorgehen im Team abstimmen. (Leistungssteigerung)

Nutzen für die Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter profitieren von diesem Ansatz.

  1. Sie kennen ihre Rolle und ihre Aufgaben im Unternehmen. (Klarheit)
  2. Sie wissen, was von ihnen erwartet wird und wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer und den übergeordneten Zielen zusammenhängt. (Transparenz)
  3. Sie kennen ihren Verantwortungsspielraum und ihre Kompetenzen. (Empowerment)
  4. Sie erhalten Feedback und Anerkennung für geleistete Arbeit. (Honorierung)
  5. Sie können sich und ihre Fähigkeiten gezielt weiterentwickeln. (Entwicklung)

Aufgaben und Rollen im Performance- Management-Prozess

Im Performance-Management-Prozess nehmen die verschiedenen Akteure im Unternehmen bestimmte Rollen ein, die klar definiert sind.

Rolle des Top-Managements

Das Top-Management muss das gesamte Unternehmen auf die Leistungsziele fokussieren und den Gesamtprozess steuern. Seine Hauptaufgaben bestehen darin: die strategischen Ziele zu definieren den Leistungsfokus im Unternehmen zu verankern den Performance-Management-Prozess anzuführen Commitment und Geschlossenheit zu fördern den Gesamtprozess zum Erfolg zu führen.

Rolle der Führungskräfte

Die Führungskräfte müssen demgegenüber den operativen Prozess der Leistungserstellung steuern und die Mitarbeiter führen. Dabei erfüllen sie folgende Aufgaben: am Zielbildungsprozess mitwirken Zielvereinbarungsgespräche führen Fortschritte kontrollieren und Feedback geben Mitarbeitergespräche führen Personalmaßnahmen ableiten und vereinbaren (zum Beispiel Weiter- bildungen planen oder neue Aufgaben verteilen).

Rolle des Personalwesens

Das Personalwesen fungiert in diesem Prozess als Servicestelle. Es unterstützt die Unternehmensleitung und die Führungskräfte im Gesamtprozess. Dabei kann es folgende Aufgaben übernehmen: Zielentwicklungs-Workshops moderieren Instrumente zur Verfügung stellen (zum Beispiel einen Leitfaden für die Mitarbeitergespräche) Führungskräfte und Top-Management beraten Administrative Unterstützung leisten (zum Beispiel die Zielvereinbarungsunterlagen an Führungskräfte und Mitarbeiter verschicken).

Mögliche Startschwierigkeiten

Performance Management wird in der Praxis leider relativ oft als eine Ansammlung von mehreren Einzelaktivitäten und weniger als komplexes Managementsystem verstanden. Sicherlich spielen einzelne Instrumente wie Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche eine zentrale Rolle in diesem Prozess. Doch er wirkt sich nur dann auf die Leistung eines Unternehmens aus, wenn er alle Elemente miteinander verbindet.

Typische Einführungsfehler vermeiden

Die besten Konzepte und Systeme greifen nicht, wenn sie schlecht eingeführt werden. Und mögliche Fehlerquellen gibt es genügend:

  1. Gesamtkonzept statt Einzelinitiative

    Performance Management darf sich nicht auf einzelne Methoden oder Instrumente beschränken, da es sich um einen systemischen Ansatz handelt. Wer zum Beispiel Ziele definiert, ohne sich zu fragen, wie er sie erreichen kann, wird nicht erfolgreich sein.

  2. Ziele statt Richtungslosigkeit

    Performance Management muss von der Spitze ausgehen und auf einem strategischen Ansatz basieren. Wer einen Performance-Management-Prozess startet, sollte seine Ziele kennen.

  3. Kennzahlen statt Intransparenz

    Strategien und Ziele, die nicht überprüfbar sind, werden immer und nie erfüllt. Erst wenn klar definiert ist, wann ein Ziel erreicht ist, lässt es sich überprüfen und steuern.

  4. Zielsysteme statt isolierte Ziele

    Ziele, die keine Verbindung zu den übergeordneten und benachbarten Zielen haben, sind ohne strategische Relevanz. Erst wenn sich alle Ziele des Unternehmens auf die Strategie fokussieren, kann das Performance Management seine volle Wirkung entfalten.

  5. Ziel- und Budgetplanung statt Einzelplanungen

    Ziel- und Budgetplanung bedingen sich gegenseitig. Wenn Abteilungen ihre Budgets planen, ohne vorher ihre Ziele zu klären, zäumen sie das Pferd von hinten auf. Formulieren sie ihre Ziele völlig losgelöst von der Budgetplanung, entsteht leicht ein „Wünsch-Dir-was-Programm“, das aufgrund fehlender Mittel nicht umgesetzt werden kann.

  6. Klare Zielformulierungen statt schwammige Ziele

    Ziele müssen klar sein. Die SMART-Formel hilft dabei (S = spezifisch, M = messbar, A = akzeptabel/anspruchsvoll, R = relevant, T = terminiert). Unklare Ziele führen zu Überraschungen bezogen auf die Ergebnisse und zu Frust im Mitarbeitergespräch.

  7. Zielvereinbarung statt Zielvorgabe

    Zielvereinbarungen bauen auf das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter, sie fördern Engagement und Einsatz. Zielvorgaben dagegen provozieren Konfrontationen und führen zu Abwehrhaltungen.

  8. Umsetzungsmanagement statt mangelnde Umsetzung

    Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Ziele umgesetzt werden. Teil dieses Umsetzungsmanagements ist es, Ziele in Zwischenziele und Einzelaktivitäten zu übersetzen und deren Realisierung zu verfolgen.

  9. Leistungen anerkennen statt Leistungsnivellierung

    Vor der Einführung von Performance Management sollte die Unternehmensleitung klären, wie sie die Leistung der Mitarbeiter honorieren will. Die Beschäftigten sollten die Konsequenzen kennen, die gute oder weniger gute Leistungen zur Folge haben.

Fazit: Performance Management ist keine neue Management-Erfindung; alle hier vorgestellten Elemente gibt es bereits seit geraumer Zeit. Das Besondere dieses Ansatzes ist, dass er einzelne Methoden und Instrumente verbindet und in einen Gesamtzusammenhang stellt. Performance Management kann nur als System funktionieren. Wer sich auf einzelne Elemente beschränkt, bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück. Gleiches gilt für Unternehmen, die über das Management der Leistung ihre Mitarbeiter vergessen. Management und Menschlichkeit sind keine Gegensätze. Denn gutes Management hat sowohl das Wohl des Unternehmens als auch die Entwicklung der Mitarbeiter im Blick.

Quelle: personal manager 1/2006

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