Ein Fabelwesen mit zwei Köpfen, drei Herzen, keiner Lunge, zehn Armen und nur einem Standbein. Manche neu aus Fusionen entstandene Unternehmen gleichen einem Ungetüm. Ein Körper aus vielen, häufig doppelt und dreifach vorhandenen Organen, auf die Schnelle zusammengesetzt, mit überflüssigen Funktionen und keiner Koordination. Ein lebhafter, vitaler Organismus ist das noch lange nicht.
Ein ähnliches Erscheinungsbild bot auch ein IT-Dienstleistungsunternehmen, nachdem es vom Mutterkonzern aus den IT-Abteilungen verschiedener Unternehmensbereiche und Gesellschaften zusammengewürfelt wurde. In der ersten Phase der Integration wurden Mitarbeiter „eingesammelt“ und im Rahmen eines groß angelegten Outsourcing-
Prozesses auf die neue IT-Gesellschaft umgeschrieben.
Anfang 1999 umfasste diese neue Einheit 270 Mitarbeiter, die auf zehn Betriebsstandorte quer über Deutschland verteilt waren. Es war nicht vorgesehen, diese Mitarbeiter örtlich zusammenzuführen, da sie die Betreuung der (mutterkonzerninternen) Kunden vor Ort gewährleisten sollten. Die Mitarbeiter kannten sich nur teilweise, häufig nur durch telefonischen Kontakt. Die Aufgabengebiete und Kompetenzen waren ihnen nur oberflächlich oder gar nicht bekannt.
Eine mangelhafte Infrastruktur beeinträchtigte ein effizientes Arbeiten: „Selbst um Schreibpapier und Bleistifte
muss man sich kümmern“, hörte man immer wieder von Mitarbeitern. Es gab mehrere Rechenzentren und unterschiedliche
Hardware-Infrastruktur. Know-how, wie zum Beispiel SAPKompetenzen, gab es in der Gesellschaft zwar genügend. Von welcher Qualität dieses Know-how jedoch war und wo es sich finden ließ, wusste anfangs keiner.
Management unter Druck
Das laufende Geschäft lief jedoch weiter. Die (internen) Kunden beanspruchten wie gewohnt IT-Dienstleistungen in
gleich bleibender Qualität und zu den bisherigen internen Verrechnungspreisen – soweit diese nicht erst definiert
werden mussten. Für eine Geschäftsleitung erfordert ein solcher Zusammenschluss eine außergewöhnliche Kraftanstrengung.
Sie kämpft an drei Fronten:
■ Für den bisherigen Kunden sollen die Leistungen in gewohnter Qualität – ohne Störungen – weiter erbracht
werden.
■ Für die Anteilseigner müssen schnelle Fusionserfolge, die ja meist schon auf dem Papier errechnet vorliegen,
nun auch realisiert werden.
■ Und nach innen müssen den Mitarbeitern Perspektiven geboten, Prozesse und Ressourcen neu geordnet
und der Organismusmuss insgesamt leistungsfähig gemacht werden.
Viel Zeit wird solchen Integrationsprozessen nicht gegeben. Im vorliegenden Fall ließ sich daher die Geschäftsleitung
auf ein Experiment ein. 185 Mitarbeiter,gut zwei Drittel der Belegschaft, trafen sich zu einem Großgruppen-Workshop. Die meisten erwarteten Frontalvorträge mit Geschäftszahlen, leere Versprechungen und viel Langeweile. Doch es wurden für alle zwei sehr intensiv erlebte, arbeitsreiche Tage. Die Vorbereitung für den Workshop dauerte etwa drei Monate. Die Geschäftsführung war hierbei eng eingebunden und definierte die Ziele des neuen Unternehmens und den strategischen Rahmen für die weitere Unternehmensentwicklung. Ein Vorbereitungsteam arbeitete den inhaltlichen Rahmen des
Events aus. Im Workshop selbst standen das mittlere Management und die Mitarbeiter im Zentrum. Auch Kunden
waren präsent. Die Mitarbeiter hörten, teilweise zum ersten Mal, die Vorstellungen und Anforderungen ihrer Kunden
– live vorgetragen. Sie ergriffen die Gelegenheit, sich untereinander und mit den Kunden intensiv auszutauschen.
Integration beginnt im Workshop Das Ergebnis: Sechs konkrete Projekte wurden während des Workshops auf
den Weg gebracht, die vor allem dem Aufbau einer gut funktionierenden Infrastruktur dienen sollten. Ressourcen
wurden in mehreren Kompetenzzentren und in Facharbeitsgruppen gebündelt. Das Erlebnis dieser simultanen Arbeit
sorgte für ein hohes Commitment der Beteiligten und stellte einen starken Antriebsmotor für den anschließenden
Umsetzungsprozess dar. Und dieser startete nicht zeitlich versetzt, sondern bereits während des Workshops und danach
im gesamten Unternehmen. Besonders die Nähe und Offenheit der Geschäftsführung nahmen die Mitarbeiter
positiv auf. Die Arbeit der sechs Projektgruppen im Anschluss an den Workshop dauerte nochmals vier bis sechs Monate. Es folgten bis 2002 drei weitere Großgruppen- Workshops mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen: Im zweiten
Jahr der „neuen“ Gesellschaft wurden durch ein SAP-Anwendungsforum die Marktausrichtung nachhaltig optimiert,
die Dienstleistungs- und Beratungsqualitäten in der SAP-Anwendung ausgebaut und der Startschuss für die Entwicklung
eines Consulting Network gegeben. Im Folgejahr wurden der Service von „arthritischen Knoten“ befreit und
das Zusammenspiel zwischen Front Office und Back Office zu einem ganzheitlichen Servicenetz optimiert.
Das Unternehmen wirtschaftete erfolgreich und bot seine Service-Leistungen mittelständischen Unternehmen
auch außerhalb des Konzerns an. Zum Teil übernahm es die IT-Mitarbeiter dieser Firmen im Rahmen eines Outsourcings.
Die Konsequenz hieraus: Im Jahr 2002 wurde mit einem neuen – dem inzwischen vierten – Großgruppen-
Workshop ein neuer Integrationsprozess gestartet.
Das einst aus verschiedenen IT-Abteilungen zusammengewürfelte Stückwerk hat sich zwischenzeitlich zu einem
erfolgreichen Service-Provider entwickelt. Doch mit dem Erfolg wurde es auch für andere interessant: Als Filetstück
veräußerte die Mutter es zum Jahreswechsel 2003 an einen global tätigen IT-Anbieter.
