Dem Human Capital Club gehören Unternehmer, Personalmanager, Wissenschaftler und Berater aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an. Entgegen der Shareholder-Value-Mentalität vieler Unternehmen will der HCC das Bewusstsein für die Bedeutung des Humanvermögens schärfen.
Zahlreiche Unternehmen sind in der Vergangenheit bereits an falschen Management-Entscheidungen gescheitert, die diesen Zusammenhang nicht berücksichtigten. Wer Mitarbeiter als reinen Kostenfaktor betrachtet, ist schnell geneigt, Entlassungen zu forcieren und damit wichtiges Human Capital zu vernichten.
Vor diesem Hintergrund hat der Human Capital Club eigene Forschungsprojekte ins Leben gerufen, die den Zusammenhang von Soft Skills und Unternehmenserfolg untersuchen. Er entwickelt Human-Capital-Reporting- und Ratingverfahren. Der Club setzt sich dafür ein, dass Unternehmen die Personalführung ihrer Manager mit internen und externen Rankings überprüfen. Führungskräfte sollten aus Sicht des HCC möglichst jährlich anhand verbindlicher Indikatoren danach bewertet werden, wie sich ihr Human Capital entwickelt.
Nur mit einer überzeugenden Menschenführung werden moderne Industriestaaten im internationalen Wettbewerb überleben können. In einer Welt, in der die Bewertung und der Erfolg der Firmen von ihren Intangible Assets abhängt, ist das Human Capital der Überlebensmotor Nr.1.
Der Begriff Human Capitalbeschreibt die Gesamtheit der Mitarbeiterpotenziale und damit das Humanvermögen der Unternehmen. Er ist international eingeführt und erleichtert die Kommunikation der Experten über sprachliche Grenzen hinweg. Wie groß das Human Capital eines Unternehmens ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab, die sich in drei Dimensionen einteilen lassen.
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Mitarbeiterbezogene Faktoren
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Prozessbezogene Faktoren
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Systembezogene Faktoren
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Die HCC-Definition des Human Capital
Mitarbeiterbezogene Faktoren
Die mitarbeiterbezogenen Faktoren umschreiben die Kompetenzen des Individuums, die allein in ihm und durch es wirksam werden. Dazu gehören intellektuelle und motivationale Potenziale, die eng miteinander verbunden sind. Integrationsfähigkeit und Gesundheit sind weitere Faktoren, die das Humankapital beeinflussen.
Prozessbezogene Faktoren
Wie und ob Unternehmen ihre Potenziale fördern, hängt vor allem von der Qualität der Prozesse ab. Dazu gehören die Führungs- und Kooperationsprozesse ebenso wie Change-Management und Unternehmenskultur.
Systembezogene Faktoren
Das Mitarbeiterpotenzial kann sich nur dann entwickeln, wenn das Unternehmen funktionierende, stabilisierende Strukturen und Systeme schafft. Drei Bereiche sind besonders wichtig: die Unternehmensgrundsätze, die Personalsysteme (zum Beispiel Auswahlund Vergütungssysteme) und die Ausprägung und Qualität der HR-Funktion selbst.
Humankapital messen
Human-Capital-Messinstrumente sollen zeigen, wie das Unternehmen die Kompetenzen der Mitarbeiter, die Förderprozesse und die internen Systeme entwickelt hat, damit die Gesamtheit der Mitarbeiter motiviert und erfolgreich die Anforderungen des Unternehmens erfüllen kann. Sie müssen ein genaues Bild des Human Capitals zeichnen. Das Human-Capital-Rating des HCC arbeitet mit einem Indikatorenmodell, das Befunde empirisch offen legt und die Voraussetzung für Veränderungen schafft. Es erfüllt wichtige Anforderungen an ein Ratingsystem:
- Alle Messungen müssen intern und extern vergleichbar sein, um ein übergreifendes Benchmarking zu ermöglichen.
- Die Messkriterien müssen evident, plausibel und relevant sein.
- Die Messungen müssen dauerhaft evaluiert werden, um ihre Aussagekraft zu verbessern.
- Die Firmen sollten die Ergebnisse der Messungen intern und extern (zum Beispiel im Geschäftsbericht) veröffentlichen.
- Die Unternehmen sollten auf ihren Hauptversammlungen über die Ergebnisse berichten.
- Die Erkenntnisse aus den Messungen gehen in Verbesserungsprojekte ein. Die Unternehmensleitung beurteilt ihre Manager nach den Verbesserungen.
Neben diesen Anforderungen erfüllt das Human-Capital-Rating folgende Voraussetzungen für ein praxisnahes und valides Messinstrument:
- Das Management muss die Messwerte (Indikatoren) verändern können.
- Empirische Messbarkeit: Alle Faktoren und Items müssen empirisch erfassbar sein.
- Ableitung eines Index: Die Ergebnisse lassen sich zu einem Faktorenindex und zu einem Gesamtindex zusammenfassen.
- Branchenbezogene Aussagen: Die Aussagen haben eine Verbindlichkeit für vergleichbare Unternehmen, sind also branchenbezogen.
- Validitätsüberprüfung an objektiven Außenkriterien: Der Zusammenhang zum Beispiel mit den wirtschaftlichen Kenngrößen der Unternehmen muss nachgewiesen werden.
- Reliabilität im Sinne von Messgenauigkeit: Das Verfahren muss messgenau sein und bei Wiederholung zu gleichen Ergebnissen kommen.
Die Ableitung des Human-Capital-Value
Zur Berechnung des Human-Capital-Value hat der HCC Indikatoren ausgewählt, die mit dem Geschäftserfolg korrelieren. Die Auswahl dieser Indikatoren erfolgte nach Vorstudien mit dem Employee-Value-Index (Friederichs 1998). Hinzu kamen Pretests mit Personalmanagern deutscher Unternehmen, um die Möglichkeiten der Datenerhebung und die Praxisrelevanz der Indikatoren zu überprüfen.
Indikatoren der Dimension Person
- Potenzialquote: Sie bezeichnet die besonders förderungswürdigen Mitarbeiter im Verhältnis zur Gesamtzahl der Beschäftigten. Potenzialträger sind Experten, die für das Unternehmen von großer Bedeutung und schwer am Arbeitsmarkt zu finden sind.
- Diversity: Der Faktor Diversity zeigt an, in welcher Weise das Unternehmen die Potenziale von Frauen, Senior Professionals und ausländischen Mitarbeitern nutzt. Erfasst wird die Zahl dieser Mitarbeiter im Verhältnis zur Gesamtbelegschaft.
- Produktivität: Die Produktivität ist das Verhältnis von Gewinn beziehungsweise Umsatz pro Mitarbeiter. Diese Zahlen lassen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens schließen.
- Verbesserungsvorschläge: Das Unternehmen ermittelt den finanziellen Wert der Mitarbeitervorschläge und betrachtet ihn im Verhältnis zu Gesamtumsatz und Durchschnittsprämie pro Einreicher.
- Bindung an das Unternehmen: Das Unternehmen erfasst Mitarbeiter, die länger als fünf Jahre im Betrieb sind.
- Jährliche Mitarbeitervereinbarungen über qualitative Ziele und Leistungsfeedback: Die Zahl der Mitarbeitergespräche im Verhältnis zur Mitarbeiterzahl gibt Aufschluss.
- Risikofaktor Krankenstand: Das Unternehmen ermittelt den Krankenstand.
- Risikofaktor Fluktuation: Berücksichtigt werden alle Mitarbeiter, die selbst gekündigt haben oder denen der Arbeitgeber gekündigt hat.
Indikatoren der Dimension Prozesse
- Personalqualifizierungskette: Das Unternehmen erfasst Fehlbesetzungen (Kündigungen in der Probezeit) und das Verhältnis von internen und externen Positionsbesetzungen (als Maßzahl für die Effektivität interner Personalentwicklung).
- Investitionen in die Aus- und Weiterbildung/Qualifizierung: Untersucht wird die Summe der geflossenen Geldbeträge im Verhältnis zu den Investitionen in andere Intangible Assets.
- Individuelle Entwicklungspläne: Das Unternehmen ermittelt, für wie viele Mitarbeiter ein Entwicklungsplan aufgestellt wurde.
- Dauer der Besetzung von Vakanzen: Entscheidend ist die durchschnittliche Anzahl der Monate, die vergehen, bis eine vakante Top-Position besetzt ist.
- Entlassungspolitik: Das Unternehmen ermittelt die Entlassungen im Verhältnis zu den Neueinstellungen pro Jahr.
- Personalabbau-Maßnahmen: Das Unternehmen erfasst das Budget und die Rückstellungen mit allen Folgekosten, wie Abfindungen oder Outplacement, und setzt es in ein Verhältnis zu den erwarteten Einsparungen.
- Vertrauensschäden: Berechnungsgrundlage sind die gemeldeten Schäden aus fehlerhafter Bearbeitung und die Summe der angemeldeten Schäden (abzüglich der Erstattungen durch ein Versicherungsunternehmen). Dies setzt das Unternehmen in ein Verhältnis zu den Personalkosten.
Indikatoren der Dimension Systeme
- Führungsleitbild und Corporate Governance: Beurteilt werden die Leitlinien und ihre Umsetzung im Unternehmen nach allgemein verbindlichen Standards.
- Personalstrategie und -politik: Das Unternehmen bewertet die Personalstrategie und damit verbundene Aktivitäten. Der HCC hat hierzu eine qualitative fünfstufige Skala entwickelt.
- Ausstattung der Human-Resources-Funktion: Das Verhältnis der Personalmitarbeiter zur Gesamtbelegschaft ist entscheidend. Außerdem erfasst das Unternehmen die Erfahrung (Verweildauer in Fachfunktionen) und die Ausbildung (Abschluss einer Fachausbildung).
- Strategiemanagement-Architektur: Beurteilt werden alle Einrichtungen und Aktivitäten, die ein professionelles Change-Management fördern.
- Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Das Unternehmen erfasst und bewertet die Anzahl der Teilzeitarbeits- und Telearbeitsplätze.
- Nutzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen: Entscheidend ist die Zahl der praktizierten Modelle sowie die Anzahl der Mitarbeiter, die aktiv in Zeitmodellen arbeitet.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | % Rang* | |
| Potenzialquote | 34 | 50 | 23 | 65 | 19 | 51 | 68 | 1 | 30 |
| Bindung | 65 | 83 | 22 | 78 | 46 | 79 | 82 | 6 | 15 |
| Fluktuation | 89 | 100 | 41 | 99 | 73 | 92 | 96 | 3 | 18 |
| Diversity (Frauen) | 84 | 99 | 60 | 100 | 93 | 78 | 95 | 24 | 35 |
| Personalqualifizierung | 58 | 77 | 73 | 91 | 65 | 8 | 88 | 4 | 16 |
| Dauer d. Besetz. v. Vakanz. | 85 | 57 | 32 | 26 | 57 | 49 | 45 | 4 | 22 |
| Vertrauensschäden | 46 | 74 | 28 | 85 | 51 | 43 | 90 | 0 | 64 |
| Invest. i. Weiterbildung | 20 | 91 | 16 | 77 | 57 | 68 | 4 | 12 | 18 |
| Führungsleitbild | 53 | 93 | 47 | 8 | 27 | 96 | 82 | 0 | 7 |
| Ausstattung HR-Funktion | 73 | 81 | 95 | 43 | 70 | 15 | 16 | 62 | 12 |
| Change-Management | 14 | 22 | 61 | 50 | 14 | 11 | 24 | 34 | 36 |
| Arbeitszeitmodell | 56 | 21 | 56 | 8 | 64 | 35 | 39 | 3 | 15 |
| Personalstrategie | 48 | 77 | 41 | 93 | 62 | 59 | 63 | 15 | 80 |
| Human-Capital-Value | 49 | 99 | 22 | 92 | 46 | 35 | 80 | 1 | 4 |
Rating der Benchmark-Unternehmen
*Prozentrang-Ermittung: Grundlage sind die Rohdaten der empirischen Erhebung, z.B. die Potenzialquote. Diese Rohdaten haben eine begrenzte Aussagekraft, da nicht klar ist, ob eine bestimmte Potenzialquote hoch oder niedrig ist. Deshalb werden die Rohwerte transformiert (Standardverfahren der Statistik); der niedrigste Wert (Potenzialquote 0%) erhält den Prozentrang 1, der höchste Wert (Potenzialquote 36,9%) erhält den Prozentrang 100.
Unternehmen im Vergleich
Wie ein Human-Capital-Rating verschiedener Unternehmen aussieht, zeigt beispielhaft Abbildung 2. Die Werte werden nach oben positiver. Bei den Indikatoren Fluktuation, Dauer der Besetzung von Vakanzen, Vertrauensschäden sind die Werte deshalb umgekehrt gepolt. Ein hoher Prozentrangwert bei Fluktuation bedeutet, dass die Fluktuation gering ist.
Der Human-Capital-Value der Unternehmen lässt sich aus den Einzelwerten ermitteln. Er gibt Aufschluss über Stärken und Schwächen der Organisation. Der Einzelwertvergleich über die Unternehmen hinaus eröffnet weitere Möglichkeiten einer vertieften Analyse. Auch typische Branchenstärken und Schwächen werden offenkundig.
Parallel zur Benchmarkinganalyse wird der wirtschaftliche Erfolg der Unternehmen mit folgenden Instrumenten ermittelt:
- Return on Investment (ROI) als Jahresüberschuss im Verhältnis zum investierten Kapital
- EBITDA: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation (Abschreibungen) and Amortization (Tilgung)
- EBIT: Earnings before Interest and Taxes
In einer Validitätsstudie wird anschließend anhand der vorhandenen Daten der Zusammenhang zwischen der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und dem Human Capital-Value überprüft. Studien mit dem Parallelverfahren Employee-Value-Index, das in Unternehmen verwendet wird, um ein internes Benchmarking zu ermöglichen (zum Beispiel zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen), zeigten valide Zusammenhänge zwischen dem Human Capital-Value und der Wirtschaftlichkeit, Kundenorientierung und Innovationskraft des Unternehmens.
Fazit
Das Human-Capital-Rating misst den Erfolg von Personalarbeit und zeigt, wie effektiv einzelne Instrumente und Verfahren des HRManagements wirken. Die Ratingergebnisse bestimmen den Beitrag der Manager zum Human Capital, sie sind damit die Basis für Veränderungen der Führungsarbeit.
Webtipp:
Literaturtipps:
Human Capital Leadership. Wettbewerbsvorteile für den Erfolg von morgen.
Hrsg. von Martina Dürndorfer und Peter Friederichs.
Murmann Verlag 2004.
Quelle: personal manager 2/2005
