Gesinnungswandel zugunsten der Vielen

Dies wiederum impliziert, dass Führungskräfte – bildlich gesprochen – anders als in tayloristischen Zeiten nicht einseitig nach den guten und schlechten Körnern im Weizen ihrer Belegschaft suchen und letztere aussieben sollten. Sondern es impliziert, dass sie ein neues Beobachtungsbewusstsein entwickeln und mehr Leistungen und Ideen wertschätzen müssen, als sie dies bislang vielleicht getan haben. Die Führungskraft führt Mitarbeiter zu deren eigenen persönlichen Quellen. Was diese dort schöpfen, ist von hohem Wert für die Unternehmensgemeinschaft.
 


                 Kruse sprach von kollektiver Intelligenz,
                                  nicht von künstlicher …


Es ist nur allzu sinnvoll, in einer digitalisierten Welt mit ihrer Komplexität und Dynamik ein Konzept anzusetzen, das mit den Mitteln der so genannten kollektiven Intelligenz, beziehungsweise Schwarmintelligenz arbeitet. Ein Individuum allein kann in dieser Landschaft nämlich nicht mehr bestehen, weil es mit den Impulsen Hunderter, Tausender und Millionen anderer Menschen konfrontiert wird. Dass täglich hunderte Innovationen mit Erdbebenwirkung für verschiedene Märkte geboren werden, ist inzwischen eine Binsenweisheit. Peter Kruse formulierte daher für die Wirtschaft und Gesellschaft folgende Aufgaben: 

>> Wie können wir Lernprozesse des Einzelnen mit denen 
     einer Gruppe oder Organisation entwickeln? 
>> Wie schaffen wir das real? 
>> Wie gelingt es uns, dass das Ganze (z.B. einer Firma) mehr ist 
      als die bloße Summe aller Teile?
 

Der Bremer merkte allerdings an, dass eine mit den vielen Ideen verbundene erhöhte Komplexität an Aufgaben auch bedeute, dass die Dichte notwendiger Lösungen zunimmt. Bei weitem sei es nicht so leicht, mit den Konsequenzen umzugehen. Da könnten Führungskräfte leicht zum Zauberlehrlingen werden, die mit verschiedenen Mitteln Wirkungen erzeugen, die sie zum Schluss übermannen. 

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Foto von Alex Knight

Peter Kruse lehnt sich
im Bundestag
entspannt zurück


Als Führungskraft müssen Sie Vorbild sein, denn Mitarbeiter orientieren sich an Ihnen und Ihrem Verhalten, aber auch an Ihren Werten. Dieser Satz ist Standard in unzähligen Führungskräftetrainings. Er hatte im tayloristisch geprägten Wirtschaftssystem seine Berechtigung und er hat sie noch.

Doch einem Prof. Dr. Kruse vorgelesen, hätte der Satz ein Schmunzeln verursacht. Das können wir von einem Video wissen, das Kruses Auftritt im Deutschen Bundestag vor sechs Jahren zeigt. Da saß er wie der weißbärtige Prophet vorm Berg inmitten der Abgeordneten und formulierte süffig, dass die Kraft kollektiver Bewegungen im Internet einer Revolution der Machtverhältnisse im Staat gleichkommt. Die Macht verschiebe sich nämlich vom Anbieter zum Nachfrager. Das hätten Menschen für sich entdeckt, weswegen sie damit experimentierten. In logischer Konsequenz, argumentierte Peter Kruse auch im Hinblick auf die Arbeitswelt weiter, „bekommen wir einen extrem starken Mitarbeiter“. Und er setzte noch eines oben drauf: Er selbst lehne sich entspannt zurück, der Wandel sei real eingetreten.

Wer von den Abgeordneten wirklich zugehört hatte, der musste verstehen: Das Wissen, Können und Wollen der Vielen ist zwingend zu berücksichtigen. Anders lässt sich ein Staat gar nicht mehr machen. 

Wirtschaft unter dem Druck des Kollektiven

Unternehmen sind durchaus keine Inseln im Wirbel der Zeit. Die digital vernetzte Gesellschaft und ihre kulturellen Wirkungsgesetze üben einen hohen Gravitationsdruck aus:

>> Aktienkurse wackeln mehr denn je.
>> Junge Beschäftigte rebellieren gegen alte Garden im Betrieb.
>> Tausende Menschen machen Musik und stellen sie kostenlos ins Internet.
>> Der Start Up-Markt interessiert sich Nüsse für die Ansprüche von Platzhirschen.
>> Ökologisch gesinnte Bürger und Wirtschaftende widersetzen sich
     dem Raubbau an Ressourcen und so weiter.

Es rumpelt an allen Ecken und Enden. Höchste Zeit für Manager also, sich ein neues Selbstverständnis zuzulegen. Dafür gehen wir noch einmal zu Peter Kruse in den Bundestag zurück. Er hatte dort laut gesagt, dass nichts mehr seriös vorhersagbar sei. Statt Planung bedürfe es vielmehr der Empathie, um spüren zu können, was in der Gesellschaft oder Wirtschaft resonanzfähig sei. Es zählt – Peter Kruse folgend – der Moment und nicht irgendeine kühne Vision. Jetzt – real – glasklar, das ist die ultimative Managementmaßgabe.

EXKURS | Zur Person: Wie Peter Kruse zur Schwarmintelligenz fand

Es lohnt sich, den Berufs- und Lebensweg des Forschers zu betrachten. Er zeigt, was es bedeutet, wenn jemand tatsächlich seinen Berufungen und den Anforderungen des Lebens an ihn folgt. Und dies wiederum unterstreicht das, was der Bremer über Innovation, Gesellschaftsentwicklung und die Bedeutung von Gegenwart im Leben publizierte.

Wie Peter Kruse in zahlreichen Interview berichtete, war es ein biografischer Knick, der ihn dazu bewegt hatte, sich damit zu beschäftigen, wie hirnphysiologische Lernvorgänge auf organisationales Lernen im Betrieb übertragen werden können; im Sinne dessen, dass durch analogisches Vergleichen beider Sphären Ideen und Impulse zur Neugestaltung von kommunikativen Systemen herausgearbeitet werden können. Kruse erzählte, dass er fünfzehn Jahre lang im Bereich der Experimentalpsychologie auf der Schnittstelle zur Neurophysiologie gearbeitet habe. Dabei habe ihn die Frage bewegt, wie das menschliche Gehirn Ordnungen anlegt. 

Er sattelte beruflich um, als er in seiner Familie an einer Nachfolgeregelung mitwirken musste. Als er sich dieser Aufgabe gestellt hatte, so Kruse, sei er darauf gekommen, dass Gehirn und Organisation aufeinander bezogen werden können. In der Folge hätten Unternehmer ihn gebeten, sie insbesondere bei Veränderungs- und Innovationsprozessen zu begleiten. Im Zuge dessen gründete Kruse die Beratungsagentur „Nextpractice“. Forschung und Anwendung gingen damit bei Kruse Hand in Hand. 

Als einer der ersten Meilensteine bezeichnete Peter Kruse seine Entdeckung, dass es bei der Konturierung von Lernprozessen und -ergebnissen nicht darum gehe, sich auf Theoriebildungen zu konzentrieren, sondern auf Methodik. Kruse sagte in einem Interview mit Lutz Berger und Ulrike Reinhard anlässlich der SCOPE-Learning-Konferenz in 2008 zu Innovationsprozessen: „Es ist meistens keine Frage der Theorien, sondern eine Frage der Methoden. Die Menschen haben inzwischen eine Menge Ideen darüber, wie komplexe Systeme funktionieren, wie man dynamische Systeme zu Neuerungen und zur Umkonstruktion veranlasst. Aber es fehlen meistens die Werkzeuge. Und dann haben wir (A.d.R.: Nextpractice) uns darauf spezialisiert, Werkzeuge zum Erzeugen kollektiver Intelligenz zu bauen.“  

Der erste Meilenstein Peter Kruses ergab weitere: Er publizierte mit seinen Kollegen laufend Forschungsergebnisse und stieg zum geschätzten Diskussionspartner vieler Nichtregierungsorganisationen auf. Fachkreise und Medien kürten ihn im Change Management, in der Führung, Personal- und Politarbeit zum Vordenker. Sein Tod schockierte, weil seine charismatische Persönlichkeit, kompromisslose Sicht auf die Dinge und sein Engagement kaum Nachahmer fanden. Er war tatsächlich unersetzlich.

Kruse sehen und hören: 

Schwarmintelligenz – was ist das? www.youtube.com
Die Führungsmacht ist erschüttert www.youtube.com  


Bild Götterstatue: By McKay Savage from Chennai,
India (China - Stone carving in Leshan) [CC BY 2.0
(http://creativecommons.org/licenses/by/2.0) or CC BY 2.0
(http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons

Wie bei Star Wars: Führung spürt Erschütterung der Macht

Führungskräfte ermahnte der Professor, die durch die digitale Welt ausgelöste Erschütterung ihrer Macht anzunehmen und zu reflektieren. Problematisch sei auch, dass durch die im Internet kulminierten Ereignisse disruptive Marktentwicklungen ausgelöst werden, die nicht vorhersagbar sind, weil die bisherigen Manipulationsregelmechanismen und Steuerungselemente vor den Vielen versagen. Wenn sich also Führung als ultimatives einziges Vorbild für die Mitarbeiter über Vorhersage definiert und Wege befiehlt – im Sinne von „Tu das, lass jenes“ – dann ist sie kein integrativer Teil einer Bewegung mehr und verfehle natürlicherweise Trends. Erst das Zusammenspiel aus Vorbild und dem Wissen vieler eröffnet dem Manager Erfolgschancen. Weder löst sich der Einzelne also total in der Masse auf, noch unterliegt diese dem Einzelnen. Oder anders gesagt: Nicht ein „entweder / oder“ sichert Fortbestand, sondern ein „sowohl als auch“. Und eben jene Formel macht Kreativität aus; ein Satz, den jeder Hirnforscher so unterschreiben würde.   

Auf dem Weg zu einem neuen Selbstverständnis

Die gute Nachricht: Für ein neues Selbstverständnis muss man die Arbeit mit Vorbildern nicht komplett archivieren. Das wäre wiederum ein realitätsfernes Extrem. Wer also ganzheitlich denkt, indem der kollektive Intelligenz und Vorbildfunktion in der Führung zusammendenkt, der müsste sich Folgendes bewusst machen:

Jeder Mensch weiß etwas. Niemand weiß nichts. Doch was er weiß, führt nicht in jeder seiner Situationen zum Ziel, das er anpeilt, beziehungsweise im Unternehmenskontext führt es nicht dazu, dass er, seine Kollegen und seine Firma zu den Stationen gelangen, die zum Fortbestand des Geschäfts beitragen. Über Glück und Unglück entscheidet nicht Wissen an sich, sondern der Umgang damit. Darum muss der Mensch danach streben, im jeweiligen Moment zu erfassen, was sein Wissen für ein Ziel bedeutet. Eine Rose ist eine Rose und doch wieder nicht – je nach Situation. 


Wer dies in der Führung beherzigt, kann nicht umhin, von seinen Kollegen und Mitarbeitern vorurteilsfrei und gelassen anzunehmen, was diese ihm an Beobachtungen, intuitivem Erkennen und Erfahrungen mitteilen. Und er muss sich seiner Rolle bewusst sein, in der er steht; nämlich derjenige zu sein, der aus der Vielzahl der Eindrücke einem Geschäft Konturen verleiht. Darin ist er zugleich Vorbild – als Sorgender und Engagierter – für andere und Empfangender zugleich.