Ethik im Recruiting

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 W.U.Radel

Ethik in der Personalwirtschaft

 

 

Wenn wir über Ethik im Unternehmen sprechen, reden wir gern über Corporate Governance, Compliance und Reputation. Alle drei Bereiche, die heute für erfolgsgewohnte Unternehmen notwendig sind, können existentielle Bedeutung erhalten. Aber in kritischen Zeiten, wenn mehr über die Produktion und Innovation gesprochen wird, fallen die genannten Bereiche gern durch das „Prioritätenraster“ der Dringlichkeit. Anscheinend soll der überall nur verstärkte der Druck auf Abteilungen und Mitarbeiter bewirken, dass die Erfolge schon kommen.

Leider funktioniert Erfolg nicht so! Absolut nicht!

Unternehmen unterliegen hier einem schweren Wahrnehmungsfehler. Die Unternehmen sehen überall die existierenden und sich noch ausbreitenden Defizite in genau diesen Bereichen, meinen aber, dass so etwas bei ihnen überhaupt nicht vorkommen kann. Für Corporate Governance gibt es Regeln und Kodices, Compliance kennt man vielleicht, vielleicht aber auch nicht und Reputation hat man wie ein gutes Image. Dafür gibt es die Werbe- und PR-Abteilung. Die werden es schon richten. –

Betrachten wir die genannten Punkte etwas genauer:

Gesetze für eine Corporate Governance wirken sanktionsbewehrt von oben nach unten  in jeder Hierarchie.- aber, das Verhalten des Individuums wirkt in der Regel horizontal, indem Gesetze erfüllt, – und von unten nach oben wirkt ein mehr oder weniger durchschaubares Verhalten.

In diesem Verhalten sollte Bereitwilligkeit zur Anpassung und zur eigenen Motivation stärker gezeigt werden. Unternehmensführer und Führungskräfte sollten dabei in jedem Fall eine Vorbildfunktion ausüben. Mitarbeiter werden sich nur dann danach richten. –

Bestehende Abneigungen und Vorurteile können nur durch prozessorientierte Analysen abgebaut werden. Nur prozessorientierte kommunikative Darstellungen machen die Transparenz der Abläufe größer und lassen das Verständnis für diese Prozesse wachsen.

Für Unternehmen als Ganzes und jeden seiner Mit- oder/und Führungsarbeiter gibt es daher Verhaltensregeln, die vor allem auf Compliance beruhen. Compliance besteht im Mindesten darin, dass für einen Erfolg am Markt nicht nur der Gewinn zählt sondern vor allem der Mensch mit seinem Verhalten!

Das gilt für Führungspersonal und Mitarbeiter gleichermaßen. Erst diese Einsicht kann Grundlage für Unternehmenskultur werden, die mit einer stabilen Arbeits- und Führungskultur aufgebaut werden sollte. Dazu gehören Grund-Einstellungen, die von jedem Führungsmitglied kommuniziert werden müssen)1. Hier greifen Corporate Governance und Compliance ineinander. Je stärker sich das gegenseitige transparente Verhalten durchsetzt, desto besser für das Unternehmen. Grundlegende Aspekte sind u. a.  folgende:

  • Die Bereitschaft kultivieren, auf Augenhöhe mit jedem Mitarbeiter zu reden.
  • Die Bereitschaft verstärken, die Probleme der Mitarbeiter wahrnehmen zu wollen.
  • Die Bereitschaft zeigen, die (Arbeits)-Umfelder der Mitarbeiter zu optimieren.
  • Stehen Sie zu Ihren Sünden der Vergangenheit! Erklären Sie sich, zeigen Sie authentisch, dass so etwas nicht mehr vorkommen kann!

Diese Punkte bilden nur Voraussetzungen, um bei einem Mitarbeiter und Gegenüber überhaupt angemessen wahrgenommen zu werden. „Was haben nun diese Einstellungen mit dem Recruiting zu tun“, werden Sie fragen?

Hier gibt es eben mehrere Ansätze:

1.         Die Reputation des Unternehmens bestimmt zum erheblichen Teil die Qualität der Mitarbeiter, die es haben will. Reputation bildet sich vor allem aus den Handlungen, die ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter nach außen sichtbar vornimmt und durch seine Public-Relations-Abteilung unterstützt.

Reputation, die das Unternehmen zeigen möchte, ist immer an die Mitarbeiter gekoppelt. So stellt sich die Frage:

  • Wie kann die Bereitschaft der(s) Mitarbeiter(s) gestärkt werden?
  • Wie sind Kodices, Umwelt und Leitlinien als gemeingültig und verbindlich zu akzeptieren und umzusetzen?
  • Wie werden Mitarbeiter in die Unternehmensleitlinien bzw. die Kultur des Unternehmens eingebunden?

Nur eine gute Reputation wirkt als Magnet auf potentielle Mitarbeiter. Public-Affairs-Warnungen sollten aber dabei ebenfalls immer ernst genommen werden.-

Denn diese Wahrnehmung und Behandlung der Werte im Unternehmen, die von öffentlichem Interesse sind, ist dabei ungemein wichtig und bildet einen Großteil der Reputation. Viele „Verfehlungen“ eines Unternehmens sind im Prinzip vor allem falsche Wertbehandlungen. Z.B. Mitarbeiter-Behandlung, Kunden-Service und  -Beziehungen,(CRM), Regionale Bezüge, Internet-Darstellung, Sponsoring, Projekt-Behandlung u. Corporate Governance u.a.m. –

Prüfen Sie hier, was Sie korrigieren sollten!

2.         Corporate-Governance erscheint vielen als schwieriges Unterfangen, da es methodisch wenig gibt, was als Hilfe in Frage kommt, außer die, welche gesetzliche Kodices und Acts betreffen, die vor allem aber die Sanktionierung von Fehlverhalten beinhalten:

Mit Druck auf das individuelle unternehmerische Verhalten wird nur regelkonformes Verhalten erzwungen. – Diese alleinige Hierarchisierung von Gesetz und Wohlverhalten allein kann und darf nicht die Leitlinie für ein Unternehmen sein. Das sollte Allgemeingut sein. Hier sollten generelle Verhaltensweisen gelernt, gelebt und nachvollzogen werden können, von der Führung herab bis zum Azubi. Das funktioniert nur mit einer sensiblen und disziplinierten Kommunikation von allen Beteiligten im Unternehmen.

Es beginnt also schon beim Recruiting, die richtigen Mitarbeiter zu bekommen, die sich loyal zum Unternehmen verhalten wollen/sollen. Dieses „Verhaltenwollen“ nach Gesprächen zu analysieren, stellt dabei neben dem Vorbildsein die kommunikative Aufgabe dar, die im Human-Relations-Management zu lösen ist. Helfen können dabei die genaueren Analysen der neuen Dynamischen Kommunikation©, die das Verhalten präziser hinterfragen kann. Diese erste prozessorientierte Systematik der Kommunikation durchleuchtet die unter-nehmenstypischen Dispositionen, Handlungsintentionen im unternehmerischen Kontext genauer als bisher und kann sie verbessern.

3.          Die Compliance der Führungskräfte bestimmt durch Gespräche, ob der qualifizierte potentielle Mitarbeiter gern in diesem Unternehmen arbeiten würde, und ob das Unternehmen den richtigen Mitarbeiter bekommt. Wenn sich hier aber aus der Vergangen-heit des Unternehmens für den Bewerber Sünden im Unternehmenshandeln erkennen lassen, hat das Unternehmen ein Problem.

Versuchen wir doch nur, folgende Fragen nicht unter finanziellen oder unternehmens-politischen sondern vor allem unter ethischen Gesichtspunkten zu beantworten:

  • ·           Wer will Verantwortung in einem Unternehmen übernehmen, das sich gegen ökologische/hygienische Grundsätze versündigt? –
  • ·           Wer will eine Tätigkeit ausüben, in der die in Obhut stehenden Zielgruppe nicht optimal behandelt wird oder mit zu hohen Kosten belastet wird? –
  • ·           Was sagt es über die Gesinnung einer Führung, wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, dessen Manager sich über Gesetze und Regularien des Gemeinwesens hinwegsetzen.
  • ·           Wer will von einem Manager geführt werden, der mit Mitteln der Korruption seine Geschäftserfolge begründet?
  • ·           Wer möchte in einem Unternehmen arbeiten, in dem Mitarbeiter erpresst werden, den Unternehmensgewinn auf unredliche Weise zu steigern?

Für den Praxisbezug dieser Vorkommnisse lassen sich aktuelle Beispiele aus vielen Branchen anführen. Die Entscheidungen verantwortungsbewusster Arbeitnehmer könnten aus den reflektierten Antworten der genannten Fragen höchst interessante für das Unternehmen unangenehme Konsequenzen entstehen lassen!

Mitarbeiter werden in einem solchen Unternehmen nicht arbeiten wollen und ihm ausweichen, wenn nur einer der oben genannten Missstände vorgekommen ist. Damit kann/sollte sich ein Mitarbeiter nicht identifizieren.-

Die Sicht jeder Verantwortung wie auch der Gesinnung zeigen auf, dass ethisches Handeln mit vielen Aspekten in einem aufeinander aufbauenden individuellen System beruht, das jeder für sich entwickelt hat, wonach er sich richtet. In diesem System bildet Verantwortung mit der implizierten Schuldfrage nur eine grundlegende Funktion, – wer will schon Verantwortung übernehmen, das ist eine Schuld gegenüber jedem Auftraggeber -, wenn der Auftraggeber/Unternehmer selbst illegal und illoyal ja sogar korrupt handelt, – das bedeutet ja gleichzeitig, dass der Unternehmer auch seiner Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern nicht nachkommen könnte/wird.

Es zeigt sich eine sehr schlechte Perspektive für einen qualifizierten Mitarbeiter! – Wer übernimmt schon Verantwortung und Mitschuld  für illegale, korrumpierende oder erpresserische Handlungen….?

Ich weiß, dass mir jetzt Unternehmer vorwerfen, „wir sind doch nicht generell korrupt oder erpresserisch oder ….“

Ich zeichne nur eine Perspektive, die Bewerber aufgrund von Sekundär-Informationen über Ihr Unternehmen bekommen können, – die nicht so wahr sein müssen -, aber diese Informationen tauchen jedes Unternehmen in ein zwielichtiges Licht. Die Information ruft emotional Ablehnung hervor und verhindert damit auch jede Bereitschaft (Compliance) der potentiellen Bewerber zur Mitarbeit. Es werden leicht (Vor)-Urteile gebildet, die dem Unternehmen Schaden bringen, weil die Reputation, die die Führung innen vielleicht über das Unternehmen hat, außen nicht stimmig wahrgenommen wird. Auch von neuen Mitarbeitern.

Hier entfaltet die „Pragmatische Ethik©“ ihre Wirkungen, die individuell und dann in der Folge auch gesamtunternehmerisch positiver wahrgenommen werden und für jedes Unternehmen dann wünschenswerte Perspektiven von den abzulehnenden aufzeigen. Hier nur zwei wesentliche Aspekte, die neben den üblichen anderen Qualitäten und Kompetenzen hinaus beim Recruiting wesentlich sind:

 

A.         Die Verantwortung.

Verantwortung ist die fallweise Übernahme von Schuld gegenüber einem Auftraggeber. Die Übernahme einer Verantwortung in einem Unternehmen belegt die Compliance, die ein Einzelner wie eine Mannschaft für eine Aufgabe oder ein Problem sieht und erst mit der Lösung des Problems zufrieden sein wird. Compliance war früher selbstverständlich, heute nicht. Sie muss von Seiten des Unternehmens wie vom Bewerber in der praktischen Arbeit aufgebaut und kommuniziert werden. Erst aus der Compliance wird in der Folge die Motivation, die die Lösungen und Erfolge bringen kann. Die Motivation entsteht aber nur, wenn der Einzelne seine Anerkennung erhält. Hierfür sind Mitarbeiter nötig, die ihr Engagement zeigen und gern diese Verantwortung übernehmen wollen. Sie tun das nicht nur des Geldes wegen sondern auch mit dem besonderen Gewicht auf der interessanten Verantwortung, die sie gern übernehmen, weil die Arbeit selbst im Team so befriedigend ist und sie so, wie das jeder will, ihre Anerkennung erhalten. –

 

B.         Die Gesinnung

Erst aus dem vielfachen und langfristig erfolgreichen Handeln eines Mitarbeiters erst erwächst die Gesinnung, eine stabile Einstellung, mit der sich Menschen auch identifizieren: Gerade Nachhaltigkeit und / oder soziale wie unternehmerische Visionen benötigen diese Gesinnung für einen Erfolg . Die erfolgreiche und langfristige Erfahrung mit der Verantwortung erst lässt diese Mitarbeiter ganz allein zu einer Art „Führungsmitarbeiter“ werden, die das Unternehmen kennen und nicht die Fehler zulassen, die Jüngere gern aufgrund ihrer Offenheit und ihrer Dynamik sich hin und wieder leisten. Ihr Alter, – denn Erfahrung wird man kaum mit 30 Jahren schon so intensiv erreicht haben -, macht sie für ein Unternehmen unentbehrlich. Die „Älteren Mitarbeiter“, wie sie heute genannt werden, sind durch ihre Gesinnung eine Art sichere Selbststeuerung für das Unternehmen. Es wäre höchst zweifelhaft, auf sie zu verzichten. –

Verantwortung und Gesinnung sind also Qualitäten, die jeder Mitarbeiter innerhalb seines Arbeitsplatzes ausüben und stärken sollte. Damit kann Reputation systematischer wachsen. Diese Reputation wird dann von außen wahrgenommen und wirkt. Sie wirkt für Medien, Interessengruppen und Kunden und damit wird Reputation zu einem bedeutenden Beeinflussungsinstrument bei all Ihren Shareholdern.

 

Diese Eigenschaften könnten in fast allen Branchen gefordert sein. Daher sollte das Recruiting diese ethischen Aspekte ebenso angemessen wahrnehmen wie die Personal-Entwicklung.

Die Entwicklungsfelder dazu sind dabei die „Dynamische Kommunikation©“, die erste prozessorientierte Kommunikationsmethodik sowie die „Pragmatische Ethik©“, die ebenso prozessorientiert die ethischen Handlungsweisen stärkt und nachvollziehbar verankert.

 

Fazit:

Recruiting und Personal-Entwicklung werden sich damit als Konzept- und Kultur gebende Bereiche für Compliance wie auch Reputation erweisen. Daran sollten alle Unternehmer interessiert sein, wenn sie sich am Markt erfolgreich und interessant für alle Share- und Stakeholders wie auch potentielle Mitarbeiter darstellen und positionieren wollen. „Pragmatische Ethik“ und „Dynamische Kommunikation“ als erste prozessorientierte Konzepte für Unternehmen stärken so das Recruiting wie die Personal-Entwicklung.  

Die Darstellung nur weniger Aspekte sollte etwas differenzierter zeigen, welche Möglichkeiten notwendigerweise in den Themen Corporate-Governance, Reputation und/oder Compliance stecken, die Unternehmen durch etwas Training verbessern können.

 

W. U. Radel

 

 

 

 



[1] Müssen sage ich deshalb, weil die empfehlende Form des Sollens zwar bei ethischen Anregungen präferiert wird. Aber die Dringlichkeit und das Grundsätzliche als Voraussetzung für ethisches unternehmerisches Verhalten erzwingen dieses Müssen!

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