Aktivitätenbasierte Vertriebssteuerung
Grundsatz ist, dass der Vertriebsleiter mit jedem seiner Mitarbeiter Aktivitäten vereinbart, die messbar und nachprüfbar sind und mit denen sich der Verkäufer einverstanden erklärt. Das heißt nicht, dass das Ziel der Umsatzsteigerung aufgegeben wird. Nur: Mit den Verkäufern wird jetzt der Weg beschrieben, der zur Zielerreichung führt.
Führungskraft und Mitarbeiter legen also im Gespräch und im Konsens ein Maßnahmenbündel fest. Die Vereinbarungen müssen so konkret und individuell wie möglich formuliert werden und die Stärken des Verkäufers berücksichtigen. Denn während die eine Verkäuferin ihr Potenzial ausschöpft, indem sie ihre Kaltakquisition verstärkt, bringt der Kollege Topleistungen, wenn es Stammkunden mit maßgeschneiderten Angeboten zu überzeugen gilt.
Die aktivitätenbasierte Vertriebssteuerung kann dann so ausschauen:
- Der Verkäufer Meyer führt jede Woche 20 Telefonate mehr als üblich mit potenziellen Neukunden, und zwar mit Hilfe einer Datenbank, die qualifiziertes Adressmaterial enthält. Ziel: die Terminvereinbarung.
- Kollege Hubertus besucht jede Woche zwei Schlüsselkunden mehr mit dem Ziel, die Kundenbeziehung zu festigen und Nachfolgegeschäfte abzuschließen.
- Verkäuferin Henninger nimmt nicht mehr nur – wie bisher – drei, sondern fünf Termine in der Woche bei Stammkunden wahr.
Fordern und fördern
Die Verantwortung bei der aktivitätenbasierten Vertriebsteuerung liegt beim Vertriebsleiter. Zum einen muss er die Rahmenbedingungen schaffen – indem er zum Beispiel Sorge dafür trägt, dass die Verkäufer mit einer aktuellen Datenbank arbeiten können. Noch wichtiger: Es ist seine Pflicht, in regelmäßig stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen Leistung zu fordern, aber auch zu fördern, und dabei den motivatorischen Aspekt zu beachten: Der Verkäufer wird nicht vom übergroßen und schwammig formulierten Ziel „Ertragssteigerung um x Prozent in einem Jahr“ gleichsam erschlagen, sondern erhält klar umrissene und realistische Arbeitsaufträge. Wenn er das Ziel erreicht, hat die Führungskraft konkreten Anlass, das Ergebnis anzuerkennen.
Wenn es mit der Zielerreichung nicht funktioniert, können die Beteiligten anhand der vereinbarten Aktivität punktgenau analysieren, woran es gelegen hat, und prüfen, was verbessert werden muss: „Herr Verkäufer, wenn Sie die vereinbarte Anzahl der Telefonanrufe nicht realisieren können, sollten wir über Ihr Zeitmanagement reden. Oder eine Weiterbildungsmaßnahme in Betracht ziehen“ – es geht ums Fordern und Fördern.
Ja-Wort einholen
Menschen erreichen Ziele eher, wenn sie sie zumindest mitbestimmen können. Der Vertriebsleiter nimmt Rücksicht auf das jeweilige Leistungspotenzial eines Verkäufers und holt dessen Commitment zu den Aktivitäten ein, die in einem überschaubaren Zeitrahmen erreichbar sind – und so zu motivierenden Erfolgserlebnissen führen.
In Vertriebsabteilungen mit Commitment-Kultur stehen immer wieder Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräche mit den Verkäufern an, in denen nicht das hehre Umsatzziel, sondern die zahlreichen überschaubaren Aktivitäten und Teilziele diskutiert werden. Die Führungskraft muss sich Zeit nehmen, mit den Verkäufern zu reden – eine Selbstverständlichkeit, die häufig sträflich vernachlässigt wird.
