Der HR Interim Manager. Zwischen Macht und Machbarkeit. Wie Interim Manager sich Handlungsspielräume sichern … | Teil 2

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Foto von Campaign Creators

Der Arbeitsalltag beginnt:
Handlungsspielräume in Aktion

STICHWORTE:
– Geschichten zeigen gebrauchte Handlungsspielräume
  und öffnen sie auch
– Sprache gestaltet Macht. Gute Interim Manager
  sind sprachbewusst.

Der Arbeitsalltag beginnt also mit dem ersten Hallo vor der Firmentür. Was sich von selbst versteht: Eine amtliche Vorstellung und Einführung bei Mitarbeitern und Managern wird dem Interim Manager die nötige Stütze geben, damit er in seiner Rolle ankommt. Doch Achtung: Das ist sicher nicht der Moment, um schon mal in den ersten Stunden des Antritts zu testen, wie schlagfertig oder trittsicher der neuen Kollege ist. Die Prüfung auf Herz und Nieren sollte schon vorher passiert sein. Wer jetzt seine Unsicherheit in Livetests steuert, fällt dem Interim Manager faktisch in den Rücken, und das fällt auf ihn selbst zurück.

Das bedeutet auch: Nicht zu viel und nur angesprochene Vorabinfos zur Person des Interim Managers rausgeben, bevor falsche Erwartungen geweckt werden. Das Auftreten des Interim Managers sollte für sich sprechen. Zumeist wird er – als extrovertierter Typ – das Wort ergreifen und aktiv auf die Beteiligten zugehen. Dabei kann er niemandem politischen Vorschuss geben, indem er auf Empfindlichkeiten sensibel eingehen würde. Er wird offen und direkt kommunizieren, denn er muss in kurzer Zeit alle Aspekte seines Auftrages kennenlernen, und damit sind auch die laufenden, maßgebenden Spiele der Organisation auf emotionaler, soziologischer und organisationstechnischer Ebene gemeint.

Das Kennenlernen sollte behutsam gestaltet werden, weil unter Umständen in Handlungsspielräume eingriffen wird, die Schauplatz schlechter Energie geworden sind: Misserfolge, falsche Kalkulationen, Illusionen, Vetternwirtschaft, unverschuldete mindere Leistung und so weiter. Der Interim Manager muss all das mit Respekt und Achtsamkeit analysieren. Andererseits muss er entschieden auftreten, um zu zeigen, dass er sich nicht auf politische Konstellationen einlassen kann.

Eine dritte Komponente wird in Diskursen über das Auftreten von Interim Managern kaum genannt, ist aber ihr offenbarer Erfolgsfaktor: Die Wortwahl in Gesprächen. Es gelten dieselben Maßgaben wie im Journalismus. Fachsprache dient zur Abgrenzung. Der Interim Manager aber muss so sprechen, dass er von jedem verstanden wird, und es allen möglich wird, sich am Auftrag zu beteiligen:  Allgemeinverständlich, klar, deutlich und auf den Punkt formuliert. Floskeln sind meist fehl am Platz, und wenn sie gebraucht werden, dann muss es dafür klare Gründe geben.

Zur Verständlichkeit des Interim Managers trägt auch bei, dass er nicht nur nach Geschichten aus dem Unternehmen sucht, an die er anschließen kann. Er erzählt sie auch selbst. Das unterstreicht seine Expertise, indem er Erfahrungen vermittelt. Das, was den Interim Manager handlungsstark macht, ist seine Erfahrung. Das ist ein Pfund mit dem die älteren Manager insbesondere wuchern können. Viele haben die im ersten Abschnitt zitierten Umwälzungen in der Wirtschaft miterlebt. In einer Zeit der wirtschaftspolitischen Orientierungslosigkeit stehen Manager, die über 50 Jahre alt sind, für eine Zeit, in der vieles gesetzter und gesicherter war. Gleichzeitig haben diese Manager die New Economy und das Platzen ihrer Blase miterlebt. Sie können also in besonderer Weise Vorbilder und Ideengeber sein. Gegenüber jüngeren Kollegen wirken soziologisch gesehen die Seniorität und das Charisma dieser Manager positiv. Vor eher verschult gebildeten Führungskräften stehen Manager älterer Jahrgänge als Selfmade-Männer und –Frauen da, die durch Höhen und Tiefen gegangen sind. Während viele moderne Manager systembedingt wenig Fachexpertise haben und auf ihre Managementfähigkeiten festgelegt sind, haben Ältere oft noch fachliche Kompetenz. Die Historie einer Branche zu kennen, hilft, ihre Zukunft sinnvoll gestalten zu können. Geschichten darüber wecken beim Gegenüber immer sehr viel Neugier. Und wo Neugier ist, liegen Handlungsspielfelder.  

Die Leitplanken von Handlungsspielräumen:
Wer mischt eigentlich mit?

STICHWORTE:
– Kleinteilige Arbeit statt Massenansprachen
  eröffnen Handlungsspielraum
– HR-Ressort hat als Querschnittfunktion
  enormes Machtpotential
– Macht wird dauernd neu hergestellt,
  niemand hat sie im wörtlichen Sinne

Angesichts des Zustandes der aktuellen nationalen und internationalen Wirtschaftsräume stellt sich global die Frage: Wer oder was hat eigentlich die letztendliche Macht, wer hat das letzte Wort? Banken, Konsumenten, Mitarbeiter, Investoren, Politiker oder Umweltbedingungen? Die globale Antwort lautet: Es kommt auf die Handlungsspielräume aller Akteure an, und die wachsen und schrumpfen in fast jedem Gewerbe laufend. Beinahe ließe sich formulieren, dass sie atmen. Interim Manager stehen exponiert inmitten dieser Aktionsfelder. Sie sollen quasi unbewegte Beweger sein: innerlich unabhängig, loyal gegenüber dem Auftraggeber und handlungsstark. Sie sollen den großen Unterschied bedeuten, sie sollen ein Spiel entscheiden, das auf der Spitze steht, wenn sie nicht nur als Ersatz im Getriebe für Ausfälle geholt werden. Da muss klar sein, was der Interim Manager darf und was er genau nicht soll. Wie sieht der Handlungsspielraum aus?

Um eine Antwort zu versuchen und dabei das Extrem vorweg zu nehmen: Hybris, Alphaverhalten und Co. sind absolut fehl am Platz. Der Interim Manager wird nicht auf einen imaginären Thron geschoben, um von dort seines Amtes zu walten. Zugegeben: Natürlich sind derartige Fälle bekannt; aus den Schlagzeilen der Klatschzeitungen und der Blockbuchstabenpresse. Von diesen graumelierten Business Angels haben natürlich auch so manche Manager und Mitarbeiter gehört oder sie sogar erlebt; weswegen diese Allmachtgeschichten den absolute Nullpunkt bilden, von dem aus Interim Manager den roten Faden ihrer Strategien entwickeln sollten: Sie müssen aktiv Sorgen, Befürchtungen und Ängste aufspüren und ihnen begegnen: Der Interim Manager wurde beauftragt, dem Betrieb zu neuem Schwung zu verhelfen. Personalabbau – außer bei ausdrücklichem Restrukturierungsauftrag – und derlei Maßnahmen sind nicht sein Ziel. Beim Sondieren muss dem Interim Manager im Personalwesen außerdem bewusst sein, dass er an einer Schnittstelle mit großem Machtpotential für das Unternehmen feilt, weil dieses Ressort als  Querschnittfunktion allen Mitarbeitern oft hierarchieunabhängig dient. Das erhöht den Druck, sauber zu starten, um handlungsfähig zu sein.

Für einen guten Start braucht der Interim Manager unzählige kleine Informationen, die er nur aus Einzelgesprächen erhält. Das bedeutet ganz praktisch: Sein Arbeitstag beginnt bereits am Parkplatz des Auftraggebers, selbst wenn er dort Office-Mitarbeitern, Praktikanten oder anderem Mitarbeitern begegnet, die innerhalb der Hierarchie vielleicht auf den ersten Blick wenig Machtbefugnisse besitzen. Dahinter steht eine strategische Überlegung. In systemisch flachen Strukturen ist nicht immer sofort erkennbar, wer wen durch welche Ideen und Einwände oder Impulse beeinflusst. Nicht jeder, der exponiert steht, tut das auch aus eigenen Stücken. Das kann durchaus – wie vorhin skizziert – systembedingt sein. In den neueren Firmenkulturen wird ein „Alle-mit-allen“ gepflegt. Und je nach aktuellem Geschäftsfeld – besonders in eher wissensbasierten Unternehmen – verändert sich also der Standpunkt der Macht. Niemand hat sie im sprichwörtlichen Sinne, sondern die Handlungsspielräume zwischen den Beteiligten werden dauernd neu hergestellt, nämlich durch mehr oder weniger starke Beteiligung an Prozessen. (Wobei auch passives Verhalten zur bewegenden Kraft werden kann; das sei nur angemerkt.)

Im Kofferraum des Interim Managers:
Alles Psychologie!

STICHWORTE:
– Keine Machtmenschen, aber doch mächtige Manager
– Innere Signale: Wenn die menschliche Nähe in die Ferne ruft

So viel zu operationalen Handlungsspielräumen. Und nun zu den psychologischen. Alles Äußere hat eine innere Entsprechung. Das ist für das Interim Geschäft die Psychologie. Weil es gilt, zwischen sich verschiebenden Machtachsen zu operieren, bringt Regelknowhow den Interim Manager nur mittelbar weit. Feinfühligkeit wird ihn allerdings sicher durch Kommunikationsklippen leiten. Zweiter maßgebender Slogan: Als Mensch in der Mitte von Menschen Platz nehmen – Macht hin oder her. Der Interim Manager ist auch ein Kümmerer, er ist nicht einfach nur dabei, er ist der Teil des Teams, der den Unterschied macht. Gleichzeitig darf er der Gruppe nicht zu sehr entsprechen. Er hat im Leben auch mit Existenzängsten zu kämpfen? Er ist schnell nervös? Er wird parteiisch, wenn es um Thema X oder Y geht? Alles ganz schlecht. Zwar verbinden Probleme Menschen unzweifelhaft miteinander, aber der Zeitmanager soll den Weg aus ihnen heraus zeigen. Also muss er innerlich Boden fühlen.

Eingefleischte Interim Manager werden meist spätestens nach einem Jahr im Bootsteam des Auftraggebers unruhig. Sie spüren, wie sie menschliche Nähe aufbauen. Jetzt da bleiben. Vielleicht angestellt werden. Nicht an die Zukunft denken. Solche Gedanken sind für viele Professionals das innere Signal zum Takeoff. Der triftigste Grund dafür, dass Zeitmanager nicht bleiben, ist oft, dass sie keine Machtmenschen sind. Macht bedeutet Status etablieren, und das gelingt nur in der Einflussnahme auf Menschen. Darum ist ein Machtmensch eigentlich Teil einer Gruppe – nämlich der sie regierende. Interim Manager nehmen auch Einfluss, doch mittelbar auf Ziele durch Menschen. Das ist der feine Unterschied. Es ist nicht selten, dass Mitarbeiter sich von solchen Persönlichkeiten inspirieren lassen und selbst unabhängiger werden, freier im Auftreten und selbstsicher. Bestätigung durch Titel, formelle Macht und Statussymbole spielt nicht mehr die erste Geige.

Und um die bislang unausgesprochene Frage zu beantworten, die der Leser vielleicht innerlich mitführt: Ja, überzogene Auftrags- und damit Machtansprüche, die den Interim Manager an die Grenzen der Machbarkeit, also seiner Handlungsfähigkeit führen, können durchaus austariert werden. Indem er nämlich die Ziele schrittweise angeht und auf jeder Stufe klar offenlegt, was zu Erfolg und Misserfolg führt.

Ein Tipp zum Schluss: Im nächsten Monat lesen Sie mehr über das HR Interim Management; und zwar unter dem Titel: „Raus aus dem Hamsterrad. Sieben Gründe für einen engagierten Personaler, auf HR Interim Management umzusatteln“. Bleiben Sie dran. Wir informieren Sie gern.

Ihr Christof Kerscher


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Manager und Interim Manager: Gipfeltreffen der Welten

STICHWORTE:
– Offenheit macht den Unterschied – das ist gut und anstrengend zugleich
– Den Kompass einstellen: Geldmenschen von Idealisten unterscheiden
– Die großen und kleinen Facetten der Auftragsklärung


Doch Achtung: In Managementmeetings treffen durchaus auch zwei Welten aufeinander: Manager, die möglichweise innerhalb der Machtstrukturen mit vielen Ösen und Haken arbeiten müssen, sitzen Interims gegenüber, die in ihrer Laufbahn auf dem Stuhl ihres Gegenübers saßen und deren Charaktervorzug es nun notwendigerweise ist, offen zu sein. Sie kennen, verstehen und können die Lage ihrer Kollegen nachvollziehen. Sie strahlen aber etwas anderes, ja vielleicht sehr Gewinnendes aus. Mit glücklichem Händchen kann dieses Gewinnende der Schlüssel, die Brücke zu den Kollegen sein.

So wahr diese Tatsache ist, so sehr stimmt auch das Gegenteil:Offenheit kann genauso gut  Handlungsfähigkeit eingrenzen, wenn nämlich viele Mitarbeiter innerhalb von wenigen Tagen ihre Anliegen vorbringen, getreu dem Motto: Endlich gibt es jemanden, der sich wirklich kümmert. Es sei unter Hand verraten, dass dieser Fall meistens eintritt. Da wird der Schreibtisch schnell voll. Je nach Auftrag hat der Neuling dann zwar die Macht, einzugreifen, doch er wird aus Machbarkeitsgründen abwägen müssen, was sich wirklich mit seinem Auftrag verträgt.

Diese Beobachtung leitet zur goldenen Basis der Interim-Handlungsfähigkeit: Auftragsklärung, Auftragsklärung und nochmal Auftragsklärung: Wer, was genau, wann, wo und mit welchen Mitteln. Aufträge können im Personalwesen unter anderem sein: Mitarbeiterumfragen einführen, viel Personal in kurzer Zeit aufbauen, betriebliche Altersvorsorge konzernweit in drei Ländern einführen, Einführung von Assessment Centern, Verhandlung von Betriebsvereinbarungen, Einführung von HR Software, Konzeptionierung von Talentförderung oder Aufbau einer Weiterbildungsabteilung.

Doch Achtung: Der Interim Manager wird angesichts des sozialpolitischen Kampfplatzes „HR“ sowohl  auf so genannte Gutmenschen wie auch Geldmenschen treffen. Er muss beide voneinander zu unterscheiden lernen und eigene Positionen beziehen, um das ihm genannte Ziel zu erreichen. Ihm helfen diese Fragen: Welchem Irrglauben oder welchen Illusionen sitzen die Auftraggeber auf (Zeit, Umsetzungsrahmen, Mittel usw.)? Wer will was erreichen: Anerkennung, Prestige, Orientierung, Vormacht und ideale Ziele und dergleichen? Ganz offen gesagt: Von einem Dutzend ITK-Mitarbeitern in sechs Monaten auf mehrere Hundert aufstocken – europaweit, um als Platzhirsch durchzustarten – so etwas wurde in der Praxis schon als Interim Mandat gehandelt. Und klappte selbstverständlich nicht.

Diese Aspekte sind absolut neuralgisch, weil es oft genug vorkommt, dass der Auftraggeber zwar vollmundig die ultimative Veränderung bestellt, dann aber während des Auftrages still und heimlich doch die Konsolidierung des Bestehenden betreibt. Nix soll sich ändern. Und es kommt durchaus vor, dass der Angeheuerte – nicht nur aus Frust – aus dem Deal aussteigt. Denn was kann schon aus diesem entstehen? Krach um das Verschulden einer nicht gelungenen Mission? Schlechte Presse für den Interim Manager? Verwirrte Mitarbeiter und viele kraftzehrende Diskussionen während die hohen Tagessätze des Interims zu zahlen sind? Das alles ist möglich und ungut.

Oft wird übrigens auch erwartet, dass der Held auf Bestellung quasi im Vorbeigehen mit ein paar Problemen aufräumt, wenn er wirklich motiviert ist. Das ist verständlich, aber es ist besser, das Hauptziel zu erreichen und dann weitere Prozesse davon abzuleiten. In der Praxis ist es nicht unüblich, dass an dieser Diskussionsstelle Folgeaufträge anstehen. Noch zwei, drei oder sechs Monate – und Prozesse wurden vernünftig aufgeräumt. Dabei geht es wirklich nicht darum, dass der Beauftragte mehr verdienen wollen würde. Es geht um sauberes Arbeiten und – mal wieder – um die Wahrung von Handlungsspielräumen. 

Das ganz große Spielfeld kennen:
Dreimal neuer Rasen in drei Jahrzehnten


STICHWORTE:

– Die Machtsäulen von Handlungsspielräume im Wandel der Zeit
– Arbeiten zwischen sozialem Anspruch und faktischer Realität

Macht in der Wirtschaft aufbauen und erhalten – die Bedingungen dafür haben sich in den letzten dreißig Jahren durch Systemwechsel mehrfach umgewälzt. So sieht das im Zeitraffer aus: Das Old Economy-Modell der Industrialisierung mit seinen mehrstufigen hierarchischen Rollenverteilungen dankt ab. Warum? Organisationsformen kommen auf, die flache Machtstrukturen bergen, weil sie eben keine Rollen mehr klar definieren. Das eröffnet mehr Menschen Zugang zu Managementposten. Gleichzeitig bedeutet Karriere nicht mehr nur Chefsessel, sondern auch Expertenstatus. Gary Anderson ist die Technik-Ikone der Formel 1, Josef Ackermann ist Karrierist des Managements.

Historisch gesehen ist dieser Systemwandel das Resultat eines aufgekommenen Neoliberalismus, der auf ganzer Linie Strukturbereinigung bewirkt hat, um Macht- und Marktfelder zur Umverteilung zu öffnen. Aktuell wandelt sich dieses System zwar nicht  grundsätzlich, aber doch qualitativ, womit wieder neue Machtkonstruktionen an Fahrt aufnimmt: Während um die letzte Jahrhundertwende herum in Betrieben von Managern und Mitarbeitern vor allem rein leistungsbezogenes, dienendes Arbeiten gefordert wurde, prägen nun soziale Aspekte und Appelle im Sinne nachhaltigen Wirtschaftens den Arbeitsalltag. Im Klartext heißt das: Mitdenken, Verantwortung übernehmen – auch gesellschaftlich – und kreativ werden.

Nicht alle diese Schlagworte haben den Wert eines Feigenblattes, manches ist ernst gemeint und wird auch tatsächlich gelebt: Mitarbeiter organisieren sich selbst und engagieren sich quasi als Mitunternehmer. Damit sind die Machtverhältnisse zwischen Führung, Belegschaft und Umwelt weiterhin im Umbruch. Das Spannungsfeld liegt deutlich zwischen sozialem Anspruch und harter Geschäftsrealität. Zu viel Neuerung ist gefährlich, gar kein Wandel führt in die Sackgasse. Das macht den Umgang mit Handlungsspielräumen aktuell so schwierig: Wer einfach ein paar Tropenwälder umholzt oder junges Personal verheizt, erweitert seine Handlungsspielräume zunächst bequem. Doch auf Dauer klappt das Kartenhaus zusammen und der Spielraum ist gleich null.  

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