Agilität in der TAM Akademie: “Es war uns wichtig, Innovation mit Tradition zusammenzubringen”

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Foto von Austin Distel

Frederic, Du hast 2016 gemeinsam mit Lorenz Illing die TAM Akademie übernommen und neu positioniert. Wieso habt Ihr euch dazu entschlossen, in ein solch traditionelles Unternehmen ein New-Work-Mindset zu importieren?

Vor meiner Zeit mit der TAM habe ich sieben Jahre lang die „Zukunft-Training“, ein Magazin für PersonalerInnen und Coaches herausgegeben. Irgendwann war ich an einem Punkt, an dem ich gerne den nächsten großen Schritt machen wollte, der mit dem Magazin nicht zu erreichen war. Zu dieser Zeit habe ich meinen jetzigen Businesspartner Lorenz kennengelernt. Wir haben schnell festgestellt, wie gut wir miteinander können und dass wir einen ähnlichen Drive haben – sprich: Unternehmer-Spirit und den Drang, Menschenleben positiv verändern zu wollen. Zu diesem Zeitpunkt hat sich uns die besondere Gelegenheit geboten, die TAM Akademie zu kaufen. Der Gedanke, die älteste deutsche Trainer-Akademie zu übernehmen, um diese dann vom Scratch komplett neu aufzubauen, hat uns sofort begeistert.

Wir haben mit alten und bestehenden KundInnen telefoniert und sie gefragt, wie ihr Verhältnis zur TAM ist. Das Ergebnis war, dass die Marke noch eine gewisse Strahlkraft hat. Wir haben zum Beispiel viele Feedbacks bekommen wie: „Die TAM war der Anfang meiner Trainerkarriere, sie hat mein Leben verändert.“ Das hat Lorenz und mir deutlich gemacht, dass das Vehikel, mit dem wir unsere Träume verwirklichen wollen, die TAM sein könnte. Und gleichzeitig, dass wir eine große Verantwortung übernehmen, wenn wir diesen Schritt wagen. Das Unternehmen war auf Tradition aufgebaut, aber ein neuer Anstrich und wesentliche Umstrukturierungen waren nötig. Dass da eine Menge Arbeit auf uns zukommen würde, war uns auch klar.

Wie habt Ihr diesen Prozess praktisch vorangetrieben?

Wir haben den Hauptsitz der TAM Anfang 2017 von Fulda nach Berlin geholt. Es sollte ein richtiger Neustart werden: Ein neues Büro wurde angemietet und alles komplett neu aufgebaut. Wir sind da wie bei einem Start-up rangegangen. Unsere Philosophie war trotzdem: „Nicht alles, was neu ist, ist automatisch gut.“ Deswegen haben wir geschaut, wie wir auf den Erfahrungsschatz von 45 Jahren Trainerausbildung aufbauen können. Und wir wollten uns auf die Kompetenzen besinnen, die wir haben: Digitales Mindset, agile Unternehmen, schnelle Entscheidungen oder Dinge auszuprobieren. Es war uns wichtig, Innovation mit Tradition zusammenzubringen.

Wir starteten damals zu zweit, waren dann recht schnell zu viert. Lorenz und mir wurde klar, dass wir viele Konventionen in Frage stellen wollten. Den klassischen Weg, um Organisationsstrukturen aufzubauen, wollten wir also nicht gehen. Wir sind mit unserem, damals noch vierköpfigen Team, für eine Woche nach Spanien geflogen und haben eine „Workcation“ gemacht. Dabei haben wir gemeinsam herausgearbeitet, wie die Firma aufgestellt werden soll. Wir haben unsere Ziele und Werte definiert, Themen, Projekte und Meetings strukturiert, für transparente Gehälter und flexible Arbeitszeiten entschieden. Es gab keine Entscheidungen hinter verschlossenen Türen, das war ein kollektiver Prozess. Alle wurden einbezogen und haben die Entscheidung mitgetragen. Das war eine sehr intensive Woche und danach war die „neue TAM“ geboren.

Kannst Du einen genaueren Einblick in Eure Arbeitsprozesse geben?

In unserem Spanienaufenthalt hatten wir definiert, wie wir uns Arbeit vorstellen. Es ging nicht darum Menschen als Ressourcen zu betrachten, sondern den Mensch selbst in den Mittelpunkt zu stellen. Herauszufinden, wer welche Stärken hat und in welchen Rollen er sich am wohlsten fühlt. Das hat uns weg von klassischen Jobprofilen und hin zur Definition von Rollen gebracht.

Der Cultural Fit ist uns besonders wichtig. Wenn wir jemanden einstellen, achten wir zunächst darauf, ob die entsprechende Person zu uns passt. Wenn das der Fall ist, schauen wir, welche Rollen diese Person bei uns erfüllen könnte. Das Mindset einer Person ist uns dabei deutlich wichtiger als die fachliche Kompetenz. Das hat den Vorteil, dass sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter einer bestimmten Rolle annehmen kann, sich darin ausprobieren darf und die für sie oder ihn perfekte Rolle selbst finden wird. 

Wenn man bereit dazu ist, Verantwortung zu übernehmen und sich im Team vertrauensvoll dazu äußern kann, wenn eine Rolle mal doch nicht passt, wird dieses System immer aufgehen. Wer sich in einer Rolle nicht zu einhundert Prozent wohlfühlt, hat bei uns die Möglichkeit, diese im nächsten Quartal mit einem anderen Teammitglied das sich dieser Aufgabe annehmen möchte, zu tauschen.

Wenn Mitarbeiter beispielsweise ohne feste Jobbezeichnungen und in flexiblen Rollen arbeiten oder sie über eine Urlaubs-Flatrate verfügen, führt das nicht zu einem erhöhten Bedarf an Organisation und Koordination? Verlangsamt das dann nicht die Prozesse?

Nur, wenn man davon ausgeht, dass erwachsene Menschen nicht eigenverantwortlich arbeiten können. Unseren Überlegungen liegen zwei, eher philosophische Annahmen zugrunde.

Erstens: „Nutze Deinen gesunden Menschenverstand!“ Und mein gesunder Menschenverstand sagt mir, ich kann keinem Erwachsenen vorschreiben, wann er wo arbeiten muss. So würde ich nicht mit meiner Familie umgehen, nicht mit Freunden und eben auch nicht mit MitarbeiterInnen.

Zweitens: „Wir behandeln Erwachsene wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so!“ Ich muss jemandem erstmal Verantwortung zugestehen, bevor dieser auch verantwortungsvoll handeln kann. Wer im Gegenzug keine Verantwortung tragen darf, stiehlt sich irgendwann aus dieser heraus. Wir wollen unsere MitarbeiterInnen zur Selbstständigkeit und nicht zu Abhängigkeit befähigen: Jeder trägt zu 100 % Verantwortung und genießt zu 100 % Vertrauen.

Höheren prozessualen Aufwand benötigen wir nicht. Wichtig ist aber Integrität. Wenn wir als Kolleginnen und Kollegen also sagen, dass wir etwas erledigen und es in der dafür vorgesehenen Zeit schaffen, muss das auch passieren. Da nehmen Lorenz und ich uns natürlich nicht aus. Wir müssen zu dem stehen, was wir sagen. Auch ein Grundvertrauen ist notwendig. Also, dass wir die gleichen Interessen und Ziele haben. Und natürlich eine gute Kommunikation und hohe Eigenverantwortung.

Welches sind Deiner Meinung nach die wichtigsten Faktoren, damit eine agile und menschlichere Arbeitswelt mehr als ein „Buzzword“ ist?

Unternehmen sollten ihre Führungskräfte dazu ausbilden, Vorbilder und KulturträgerInnen zu sein, die dafür sorgen, dass ihre MitarbeiterInnen ihren Job besser ausführen können.

Es braucht dafür ein gemeinsames Werteverständnis. Das ist, meines Erachtens, die Grundlage von jeder guten Familie, jedes guten Freundeskreises und auch jedes guten Unternehmens. Wir als TAM Akademie haben mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fünf Core-Values, also Werte herausgearbeitet, die von uns allen getragen werden.

Für uns ist die Sinnhaftigkeit unseres Unternehmens unheimlich wichtig. Wir haben uns als Firma also ein Ziel gesetzt und sehen einen Sinn in dem, was wir täglich tun. Gemeinsam wollen wir „die coolste und renommierteste Brand für lebenslanges Lernen werden“. Dabei legen wir besonderen Wert darauf, dass wir mit unserer Arbeit Menschen befähigen und begeistern. Unser „bigger picture“ lautet: Kulturen positiv verändern. 

Ich glaube, dass Unternehmen eine klare Richtung brauchen, damit alle im Team eine Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit finden können. Ohne eine gemeinsame Ausrichtung, ist es unglaublich schwer, an ein größeres Ziel zu kommen.

Was denkst Du, wie wir zukünftig in Teams und Organisationen zusammenarbeiten werden?

Tendenziell werden mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation nötig sein, weil die Innovationszyklen kürzer werden und sich Teams schneller auf Veränderungen einstellen müssen. Pauschal lässt sich das aber nicht beantworten. Denn das, was für uns funktioniert, funktioniert nicht gleichzeitig auch für andere Unternehmen. Die Unterschiede sind einfach zu groß.

Viele Unternehmen täten aber sicherlich gut daran, wenn sie ihre Einstellung gegenüber ihren MitarbeiterInnen überdenken. In dem Sinne, wie ich es zuvor beschrieben habe: Erwachsene auch als solche behandeln, Dinge mit gesundem Menschenverstand bewerten und nicht an maroden Prozessen hängen, nur, weil das schon immer so gemacht wurde.

Zur Person

Frederic Fuchs ist Unternehmer und Business-Trainer. Nach seinem High-School-Abschluss in den USA studierte er Kommunikation und Philosophie in Rom und gründete 2010 das Weiterbildungs-Magazin „Zukunft-Training“. Seit 2017 ist er Inhaber und Geschäftsführer der renommierten TAM Akademie in Berlin.

Sebastian Ofer

Chefredakteur bei HRM Research Institute

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