Herr Riedel, was waren die kuriosesten Dinge, die Sie
in Vorstellungsgesprächen mit Bewerbern aus anderen
Kulturkreisen erlebt haben?
Es gab mal einen Bewerber, der seine Frau mitgebracht hat und dies auch gar nicht ungewöhnlich fand. Es gab auch Bewerber, die sich während des Telefoninterviews mit einem Freund im Hintergrund beraten haben. Und dann gibt es natürlich immer wieder Bewerber, die eine scheinbar völlig unsinnige Antwort auf eine Frage geben, oder zumindest erschließt sich einem selbst der Sinn nicht.
Mit welchem Kulturkreis haben Ihrer Erfahrung nach
westliche Personalmanager die meisten Schwierigkeiten
bei der Auswahlentscheidung und warum?
In der Regel mit Bewerbern aus Asien, gefolgt von Osteuropa und von US-Amerikanern. In Asien ist das kulturelle Muster der Selbstdarstellung und die Logik des Argumentationsaufbaus eine, die überhaupt nicht unserer eigenen entspricht. Bei diesen Bewerbern funktionieren das eigene Bauchgefühl und die Menschenkenntnis meist überhaupt nicht mehr.
Habe ich es richtig verstanden, dass afrikanische Kandidaten am
unberechenbarsten sind, was ihr Verhalten im Vorstellungsgespräch angeht?
Unberechenbar klingt mir in diesem Fall so, als ob Afrikaner sehr impulsiv seien. Das ist nicht gemeint. In Afrika gibt es aber einfach sehr viele kulturelle Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern und noch viel mehr zwischen den gesellschaftlichen Schichten. Es ist daher noch schwerer, kulturelle Prägungen im Auswahlprozess bei Bewerbern aus Afrika zu verallgemeinern als zum Beispiel in China.
Grundsätzlich gefragt: Was sind denn die wichtigsten Kompetenzen,
die ein Personalmanager im interkulturellen Vorstellungsgespräch benötigt?
Neugier, Selbstreflexion, Geduld und dann kommt erst das Wissen über die eigene kulturelle Prägung und die der Bewerber dazu. Aber das Wissen um kulturelle Unterschiede alleine hilft mir nichts, wenn ich die ersten drei Kompetenzen nicht ausbilde.
Muss sich jemand, der internationale Personalauswahl betreibt,
längere Zeit in mehreren Ländern aufgehalten haben, um den Job gut zu machen?
Nein, das geht auch ohne Auslandsaufenthalt. Entscheidend ist nicht, was ich selber bereits erlebt habe, sondern wie gut ich mich auf neue und zunächst unvertraute Antworten einstellen kann.
Bei der Lektüre Ihres Buches habe ich den Eindruck gewonnen, dass Personalmanager
oft selbst schuld daran sind, wenn sie nicht die passenden internationalen Kandidaten
finden. Der Grund sei, dass sie den Kandidaten oft zu voreilig abwerten. Dabei handelt
es sich oft einzig und alleine um Fehlinterpretationen von kulturell bedingtem Verhalten
und der darauf aufbauenden Antworten. Ist mein Eindruck falsch?
Ich würde das nicht so negativ formulieren. Natürlich haben alle HR-Manager in der Regel viel Erfahrung und Kompetenz. Aber wir haben nun einmal nur unsere eigene Perspektive auf die Kandidaten, die auf unseren eigenen Erfahrungen und kulturellen Mustern beruhen. Das ist unvermeidbar und kein Fehler, das ist normal. Wir müssen uns dieser Tatsache nur bewusster werden, wenn wir unser Auswahlurteil fällen.
“Unser Bauchgefühl ist immer da,
wir müssen es darum integrieren.”
In Ihrem Buch schreiben Sie, dass bei der internationalen
Personalauswahl nicht mehr der standardisierte und im
Vorfeld validierte Prozess im Vordergrund stehe, sondern
die geschulte Subjektivität der Auswählenden. Daraus
könnte man ableiten, dass es strikt nach Bauchgefühl geht.
Das würde jene Personalverantwortliche freuen,
die sagen, ihr Bauchgefühl sei immer das richtige.
Unser Bauchgefühl ist immer da, wir müssen es darum integrieren. Es hat neurologisch gesehen keinen Sinn, das Bauchgefühl zu überwinden oder zurückdrängen zu wollen, oder es in immer strukturierteren Prozessen wegzukanalisieren. Wir brauchen zwar eine gewisse Struktur und Zielorientierung in unseren Prozessen, aber das Pendel muss sich jetzt wieder etwas in die andere Richtung bewegen: Wir müssen viel stärker darauf achten als bislang, wie wir durch unsere Fragen, unsere Bewertungen, unser Bauchgefühl und unser eigenes Einwirken auf die Gesprächsdynamik unsere Auswahlentscheidung selber beeinflussen. Durch die in der internationalen Personalauswahl offensichtliche Herausforderung, objektiv zu einem Urteil zu kommen, erhoffe ich mir eine stärkere Berücksichtigung unserer Subjektivität in jedem Auswahlprozess. Das würde dann auch zu einer besseren Verschmelzung von Theorie und Praxis führen, denn wir brauchen Struktur und eine geschulte Subjektivität: Struktur alleine macht noch keine gute Personalauswahl.
Sie behaupten, dass die vorherrschenden Konzepte zur Personalauswahl auf die
Herausforderung der internationalen Personalauswahl keine befriedigenden Antworten geben. Warum?
Weil die Konzepte den Eindruck vermitteln, als seien die Auswähler so etwas wie Messgeräte, die neutral eine scheinbar objektiv vorhandene Kompetenz bei den Bewerbern erkennen könnten, wenn nur das Verfahren stimmt. Damit können wir aber nicht erkennen, was wir noch gar nicht kennen. Und die Logik der Bewerber aus einem anderen Kulturraum kennen wir eben nicht besonders gut. Wir wählen dadurch immer diejenigen aus, die unseren vertrauten Mustern am besten entsprechen, die am westlichsten kommunizieren können. Das sind dann oft nicht dieselben, die auch auf das Anforderungsprofil am besten passen, und so ergeben sich viele Fehleinschätzungen.
Heisst das im Umkehrschluss, dass vielen der Blick über den Tellerrand fehlt?
Ja, wir schliessen damit automatisch diesen Blick aus, ohne dass wir es so wollen oder auch nur wissen. Unsere meist unbewussten Konzepte von einer richtigen Antwort geben uns etwas vor, wonach wir dann die Bewerber bewerten. Es gibt aber nicht nur eine richtige Antwort, genauso wenig wie es nur eine Art der Problemlösung oder einen Stil für gute Führung gibt. Wir müssen offener werden für andere Wahrheiten, auch für Lösungswege, die von unseren eigenen abweichen.
Sie schreiben von zwei grundsätzlichen Dilemmas,
denen wir in der internationalen Personalauswahl begegnen. Welche sind das?
Der verständliche Wunsch der Auswählenden ist eine Checkliste, woran sie den geeigneten Kandidaten, zum Beispiel aus China, erkennen. Trotz aller Checklisten werden Personalmanager aber nie so denken und fühlen können, wie der Kandidat selbst. Sie müssen somit immer auf der Basis einer Sichtweise urteilen, die nicht die eigene ist, egal wie gut sie sich vorbereiten. Das ist das erste Dilemma. Das zweite Dilemma ist, dass Auswähler gar nicht wissen, wie „chinesisch“ der Chinese eigentlich ist. Wenn Personalverantwortliche von Beginn an davon ausgehen, dass der Kandidat bestimmten vorab gelernten Kulturstandards entspricht, dann nehmen sie schon vorab ein Urteil vorweg, das sie sich durch den Auswahlprozess eigentlich erst einmal bilden wollen. Personalmanager müssen also den Bewertungsmassstab immer wieder neu justieren und sich immer wieder selbst reflektieren: Eine schematische Vorgehensweise auf der Basis kultureller Überblicksdarstellungen hilft uns in der internationalen Personalauswahl nicht weiter.
China ist ein riesengrosses Land, da gibt es doch ohnehin viele regionale Unterschiede, oder?
Natürlich. Es gibt regionale Unterschiede, es gibt riesige Stadt-Land-Unterschiede, es gibt Generationsunterschiede. Es gibt ganz viele Chinesen, die internationale Erfahrung haben oder Ratgeber gelesen haben, wie man sich in einem westlichen Vorstellungsgespräch verhält. Ich habe viele Interviews erlebt, in denen Chinesen extrem selbstgefällig und arrogant aufgetreten sind. Die Bewerber haben sich dargestellt, als seien sie die Grössten überhaupt. Wenn ich als Recruiter jetzt davon ausgehe, dass sich Chinesen normalerweise zurückhalten, dann bin ich verwirrt.
„In Europa und im angelsächsischen Raum ist
die biografische Fragetechnik sehr beliebt.“
Sie sagen, bei der internationalen Personalauswahl
könnten wir besser verwertbare Antworten generieren,
wenn wir die Interviews enger, das heisst mehr auf die
einzelne Situation bezogen und mit weniger Inter-
pretationsspielräumen führen würden. Was bedeutet das?
In Europa und im angelsächsischen Raum ist die biografische Fragetechnik sehr beliebt. Eine solche Frage ist beispielsweise: „Schildern Sie mir bitte eine Situation, in der Sie ein Projekt erfolgreich bewältigt haben“. Der Auswählende erwartet, dass der Kandidat ein gutes Beispiel findet und die Antwort so gut aufbereitet ist, wie der Auswählende das gewöhnt ist. Diese abstrakte Art zu fragen, lässt gerade Kandidaten aus Asien oder Osteuropa aber oft ratlos, weil sie das Ziel dieser Frage nicht erkennen.
Sie antworten dann meist irgendetwas, weil sie hilflos sind. Es macht darum in der internationalen Personalauswahl – und meines Erachtens nicht nur da mehr Sinn, im Interview engere, konkretere und geschlossenere Fragen zu stellen, oder in Szenarien zu fragen. Was haben Sie damals konkret gemacht? Was war Ihr Ziel? Mit wem haben Sie sich dazu beraten? Welche Alternativen hätte es gegeben? Wie ist es Ihnen dabei gegangen? Welche Ergebnisse haben Sie erzielt? Und so weiter. Je konkreter und involvierter wir die Kandidaten abholen in ihrer eigenen Biografie oder in ihren eigenen Lösungswegen und je besser wir das Ziel unserer Fragen verdeutlichen, umso eher werden wir auch diagnostisch verwertbare Antworten bekommen.
Warum raten Sie Personalmanagern, sich mit stetigen interkulturellen
Interviewtrainings auf die internationale Personalauswahl vorzubereiten,
so wie Tennis- oder Fussballspieler für ihre Spiele.
Mein Beispiel im Buch sagt, dass ein Tennisspieler einen Aufschlag oder ein Fussballspieler einen Freistoss hundertmal übt. Viele Personalmanager, und erst recht viele Fachvorgesetzte, trainieren ihre Interviewführung aber in der Regel nicht und hinterfragen sich wenig. Das ist eine Selbstüberschätzung, weil wir alle immer fester in unseren eigenen Wegen werden, wenn wir uns nicht bewusst auch anderen Sichtweisen und Feedback von aussen aussetzen. Man sollte sich seine Bahnen von anderen immer wieder aufweichen lassen. Regelmässiges gegenseitiges kollegiales Feedback, eine quantitative und kennzahlenbasierte Evaluation der eigenen Personalauswahl, ab und an eine Kandidatenbefragung und alle fünf Jahre ein zweitägiges Training sollten schon sein. Wir reden hier ja bei der Personalauswahl über keine ganz unrelevante ökonomische Stellschraube für unsere Unternehmen.
Das Interview führte Benjamin Geierhaas.
Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 6 – 2015
