Psychische Belastungen und Burnout – so können Unternehmen vorbeugen

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Foto von Patrick Amoy

Auch das Burnout-Risiko steigt, wenn Mitarbeiter ihre Arbeit zunehmend als Belas-tung empfinden. Das Burnout-Syndrom, ein Zustand der körperlichen, geistigen und emotionalen Erschöpfung, machte in den vergangenen Jahren wiederholt Schlagzeilen als Symptom der modernen Leistungsgesellschaft (siehe Interview S. 26 f.). Wie verbreitet es ist, hat Erich Hotter, Gründer und Koordinator der Expertenplattform „Arge Burnout“, mit verschiedenen Partnern in den vergangenen Jahren untersucht. Mithilfe des HBI (Hamburger Burnout Inventar) befragte die Arge Burnout Lehrer, Richter, Manager, Unternehmer, Angestellte, Anwälte, Notare, Steuerberater, Ärzte und Spitalsmitarbeiter. Ergebnis: „Rund acht Prozent der Arbeitnehmer sind stark gefährdet, ein Burnout zu entwickeln oder sind schon jetzt betroffen. Je nach Berufsgruppe gehören ungefähr sieben bis elf Prozent der Mitarbeiter zur Hochrisikogruppe“, so Hotter. Besonders verbreitet sei Burnout unter Ärzten und Lehrern. Doch das Erschöpfungssyndrom trete auch in anderen Berufsgruppen auf.

Die Broschüre der Brau Union zum Thema „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz” finden Abonnenten unter www.personal-manager.at/dossiers

Quelle: personal manager Zeitschrift für Human Resources Ausgabe 6 November / Dezember 2012

Doch wie viele Arbeitgeber widmen sich der betrieblichen Stress- und Burnout-Prävention bereits? „Das Interesse steigt spürbar an – auch bedingt durch die Novelle des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes“, sagt Erich Hotter. Viele Arbeitgeber stünden bei diesem Thema jedoch noch ganz am Anfang.

Ein Gegenbeispiel ist die Brau Union: Das Unternehmen der Heineken Gruppe beschäftigt sich schon seit dem Jahr 2005 mit Gesundheitsmanagement. „Auch in unserem Unternehmen – wir beschäftigen österreichweit rund 2.200 Mitarbeiter – haben veränderte Arbeitsbedingungen und die Notwendigkeit, immer rascher am Markt zu agieren, zu verstärkten psychischen Belastungen geführt, so dass wir uns entschlossen, dieses Thema intensiv anzugehen“, erklärt Gesundheitsmanagerin Susanne Rief. Alles begann im Jahr 2011 mit einem Pilotprojekt an einem besonders betroffenen Standort. Die Brau Union lud 25 Führungskräfte dieses Standortes ein, an einem Stufenprogramm teilzunehmen. Sie besuchten zunächst einen Impulsvortrag zum Thema Burnout, der Informationen über das Erschöpfungssyndrom, seine Ursachen und Auswirkungen gab. Im Anschluss füllten alle teilnehmenden Führungskräfte Fragebögen zur individuellen gesundheitlichen Belastung aus. Es folgten Einzeltermine mit einem Psychologen. Dieser nahm zunächst eine Biofeedbackmessung vor, die darstellte, wie der einzelne auf Stress reagiert und wie lange der Körper benötigt, um sich von Stresssituationen zu erholen. Anschließend besprach er die Ergebnisse der Messungen und des Fragebogens in einem eineinhalbstündigen Gespräch mit den Teilnehmern des Pilotprojekts.

Die Führungskräfte erhielten Tipps für den persönlichen Umgang mit Stress und bei Bedarf Hinweise auf weiterführende Beratungsmöglichkeiten. Nach diesen Terminen lud das Unternehmen die Teilnehmer ein, mit ihren Vorgesetzten Gespräche über das Thema Belastungen am Arbeitsplatz zu führen. Außerdem fragte die Brau Union das Interesse an weiteren psychologischen Beratungen ab.

„Das Feedback auf dieses Pilotprojekt war sehr positiv“, zieht Gesundheitsmanagerin Rief Bilanz. „Einige Führungskräfte konnten sich vorstellen, weitere psychologische Beratungen in Anspruch zu nehmen. Etwa ein Drittel wollte Gespräche mit dem Vorgesetzten führen.“ Auch die Biofeedbackmessung stieß auf positive Resonanz. „Für die Teilnehmer war es aufschlussreich, schwarz auf weiß zu sehen, was in einer Stresssituation im eigenen Körper passiert“, so Rief.

Nach dem Pilotprojekt folgte die Umsetzung im gesamten Unternehmen. „Wir haben ein österreichweites Kooperationsnetzwerk mit 22 Psychologen und Psychotherapeuten aufgebaut, deren Beratungsleistungen unsere Mitarbeiter zu einem vergünstigten Preis in Anspruch nehmen können“, berichtet Rief. Die Brau Union übernimmt die Hälfte des Stundensatzes für zehn Sitzungen pro Jahr. Ende 2011 erhielten die Mitarbeiter der acht Brauereien und 25 Verkaufslager eine Info-Broschüre zum Thema Burnout, die alle Ansprechpartner mit Fotos, Schwerpunkten, Stundensätzen und Kontaktdaten aufführte. Bei Bedarf können sie selbst einen Termin ausmachen, ohne mit dem Arbeitgeber Rücksprache halten zu müssen. Auch die Abrechnung mit den Partnern erfolgt anonym. Das sei für die Akzeptanz des Beratungsangebots wichtig, erfordere jedoch ein großes Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Netzwerkpartnern, erklärt Rief.

Neben den anonymen Beratungen haben die Mitarbeiter seit Anfang 2012 auch die Möglichkeit, ein Gespräch mit der Führungskraft über die individuellen Belastungen am Arbeitsplatz zu führen. „Wir haben dafür einen Fragebogen entwickelt, der Arbeitszeiten, Überstunden- und Urlaubsabbau thematisiert, aber auch abfragt, was Unternehmen und Mitarbeiter ändern können, um Belastungen zu verringern“, erläutert Rief.

Für den Herbst hat das Unternehmen eine größere Aktion geplant, um das Präventionsprogramm unternehmensweit noch bekannter zu machen. Die Brau Union will an allen Standorten Biofeedbackmessungen anbieten. „Denn wir glauben, dass die Mitarbeiter darüber erkennen können, ob sie einen weiteren Beratungsbedarf haben oder nicht“, so die Gesundheitsmanagerin.

Doch wie viele Arbeitgeber widmen sich der betrieblichen Stress- und Burnout-Prävention bereits? „Das Interesse steigt spürbar an – auch bedingt durch die Novelle des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes“, sagt Erich Hotter. Viele Arbeitgeber stünden bei diesem Thema jedoch noch ganz am Anfang.

Ein Gegenbeispiel ist die Brau Union: Das Unternehmen der Heineken Gruppe beschäftigt sich schon seit dem Jahr 2005 mit Gesundheitsmanagement. „Auch in unserem Unternehmen – wir beschäftigen österreichweit rund 2.200 Mitarbeiter – haben veränderte Arbeitsbedingungen und die Notwendigkeit, immer rascher am Markt zu agieren, zu verstärkten psychischen Belastungen geführt, so dass wir uns entschlossen, dieses Thema intensiv anzugehen“, erklärt Gesundheitsmanagerin Susanne Rief. Alles begann im Jahr 2011 mit einem Pilotprojekt an einem besonders betroffenen Standort. Die Brau Union lud 25 Führungskräfte dieses Standortes ein, an einem Stufenprogramm teilzunehmen. Sie besuchten zunächst einen Impulsvortrag zum Thema Burnout, der Informationen über das Erschöpfungssyndrom, seine Ursachen und Auswirkungen gab. Im Anschluss füllten alle teilnehmenden Führungskräfte Fragebögen zur individuellen gesundheitlichen Belastung aus. Es folgten Einzeltermine mit einem Psychologen. Dieser nahm zunächst eine Biofeedbackmessung vor, die darstellte, wie der einzelne auf Stress reagiert und wie lange der Körper benötigt, um sich von Stresssituationen zu erholen. Anschließend besprach er die Ergebnisse der Messungen und des Fragebogens in einem eineinhalbstündigen Gespräch mit den Teilnehmern des Pilotprojekts.

Die Führungskräfte erhielten Tipps für den persönlichen Umgang mit Stress und bei Bedarf Hinweise auf weiterführende Beratungsmöglichkeiten. Nach diesen Terminen lud das Unternehmen die Teilnehmer ein, mit ihren Vorgesetzten Gespräche über das Thema Belastungen am Arbeitsplatz zu führen. Außerdem fragte die Brau Union das Interesse an weiteren psychologischen Beratungen
ab.

„Das Feedback auf dieses Pilotprojekt war sehr positiv“, zieht Gesundheitsmanagerin Rief Bilanz. „Einige Führungskräfte konnten sich vorstellen, weitere psychologische Beratungen in Anspruch zu nehmen. Etwa ein Drittel wollte Gespräche mit dem Vorgesetzten führen.“ Auch die Biofeedbackmessung stieß auf positive Resonanz. „Für die Teilnehmer war es aufschlussreich, schwarz auf weiß zu sehen, was in einer Stresssituation im eigenen Körper passiert“, so Rief. Nach dem Pilotprojekt folgte die Umsetzung im gesamten Unternehmen. „Wir haben ein österreichweites Kooperationsnetzwerk mit 22 Psychologen und Psychotherapeuten aufgebaut, deren Beratungsleistungen unsere Mitarbeiter zu einem vergünstigten Preis in Anspruch nehmen können“, berichtet Rief. Die Brau Union übernimmt die Hälfte des Stundensatzes für zehn Sitzungen pro Jahr. Ende 2011 erhielten die Mitarbeiter der acht Brauereien und 25 Verkaufslager eine Info-Broschüre zum Thema Burnout, die alle Ansprechpartner mit Fotos, Schwerpunkten, Stundensätzen und Kontaktdaten aufführte. Bei Bedarf können sie selbst einen Termin ausmachen, ohne mit dem Arbeitgeber Rücksprache halten zu müssen. Auch die Abrechnung mit den Partnern erfolgt anonym. Das sei für die Akzeptanz des Beratungsangebots wichtig, erfordere jedoch ein großes Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Netzwerkpartnern, erklärt Rief.

Neben den anonymen Beratungen haben die Mitarbeiter seit Anfang 2012 auch die Möglichkeit, ein Gespräch mit der Führungskraft über die individuellen Belastungen am Arbeitsplatz zu führen. „Wir haben dafür einen Fragebogen entwickelt, der Arbeitszeiten, Überstunden- und Urlaubsabbau thematisiert, aber auch abfragt, was Unternehmen und Mitarbeiter ändern können, um Belastungen zu verringern“, erläutert Rief.
Für den Herbst hat das Unternehmen eine größere Aktion geplant, um das Präventionsprogramm unternehmensweit noch bekannter zu machen. Die Brau Union will an allen Standorten Biofeedbackmessungen anbieten. „Denn wir glauben, dass die Mitarbeiter darüber erkennen können, ob sie einen weiteren Beratungsbedarf haben oder nicht“, so die Gesundheitsmanagerin.

Einen anderen Weg der Burnout-Prävention geht Generali Österreich. Das Versicherungsunternehmen, das österreichweit rund 5.000 Mitarbeiter beschäftigt, setzt vor allem auf die Führungskräfte als Multiplikatoren. Im Jahr 2011 entwickelte eine Projektgruppe, unterstützt durch externe Experten, einen Leitfaden für Führungskräfte. Seit dem Frühjahr 2012 unterstützt dieser die Vorgesetzten dabei, ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen – eine Aufgabe, die gar nicht so einfach zu erfüllen ist, wie Personalchef Alexander Handl weiß: „Für Führungskräfte ist es nicht leicht zu erkennen, ob jemand in seiner Arbeit untergeht oder nicht. Die Aktenberge von früher gibt es nicht mehr – stattdessen aber das papierlose Büro, flexible Arbeitszeiten und Telearbeit“, so der Personalleiter. Der Leitfaden für Führungskräfte beschreibe daher mögliche Ursachen und Symptome von Burnout, gebe Hinweise für die Belastungsreduktion und die Gesprächsführung mit betroffenen Mitarbeitern. Auch interne und externe Ansprechpartner nennt der Leitfaden. Er könne dazu beitragen, das Bewusstsein der Führungskräfte für die Burnout-Thematik zu schärfen, so Handl: „Wir werden den Arbeitsdruck nicht ganz rausbekommen. Aber wir können den Umgang damit verbessern – und daran arbeiten wir.“

Gefragt sind Arbeitgeber auch dann, wenn Mitarbeiter nach einer längeren burnoutbedingten Abwesenheit wieder in ihren Beruf zurückkehren. „Wir setzen auf Gespräche mit dem Vorgesetzten und dem Betriebsrat“, berichtet Susanne Rief von der Brau Union.

„Darin besprechen wir gemeinsam, inwieweit der Mitarbeiter seine bisherige Arbeit wieder ausführen kann.“ Sehr oft seien Anpassungen notwendig, so die Gesundheitsmanagerin. Generali Österreich versetzt Mitarbeiter nach einer burnoutbedingten Abwesenheit grundsätzlich an einen anderen Standort, möglicherweise auch in eine andere Funktion. „Es kann sein, dass eine Führungskraft zumindest temporär eine Position ohne Führungsverantwortung übernimmt“, so Handl. „Außerdem steigen Mitarbeiter nach einem Burnout immer mit flexiblen Teilzeitmodellen ein, auch wenn sie sofort wieder Vollzeit arbeiten.“ Die Gefahr eines Rückfalls sei bei einem 100-prozentigen Einstieg einfach zu groß.

Jimenez sieht einen deutlichen Zusammenhang zwischen der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeitswelt und der Verbreitung von Burnout: „Menschen mit einer Arbeitszeit von 41 Wochenstunden und mehr sind gefährdet, ein Burnout zu entwickeln“, betont der Wissenschaftler. „Diese Menschen können in der Theorie zwar meist relativ selbstbestimmt arbeiten. Das heißt in der Praxis aber: immer und überall.“ Problematisch werde das dann, wenn die Arbeit immer stärker in das Privatleben übergreife und Erholungspausen zu kurz kämen. Jimenez sieht hier die Unternehmen in der Verantwortung, Verhaltenskodizes zu entwickeln, die beschreiben, wann Mitarbeiter erreichbar sein sollten und wo die Grenzen zum Privatleben liegen. Solche Kodizes können ein erster Schritt in Richtung Burnout-Prävention sein.

Laut Hotter sind Arbeits- und Zeitdruck ein guter Nährboden für das Erschöpfungssyndrom. Doch er nennt weitere: „Besonders virulent sind laut unseren Studien Team- und Führungsprobleme.“ Konflikte mit Vorgesetzten oder Kollegen, mangelnde Anerkennung, Ungerechtigkeiten oder ein fehlendes Gemeinschaftsgefühl könnten das Gefühl befördern, ausgebrannt zu sein. Weitere Risikofaktoren seien belastende Strukturen und Prozesse, zum Beispiel eine lähmende Bürokratie oder fehlende persönliche Handlungsspielräume. Auch ethisch-moralische Konflikte haben das Potenzial, ein Erschöpfungssyndrom auszulösen. „Wenn ein Bankberater es gewohnt war, seine Kunden objektiv zu beraten, und plötzlich Produkte verkaufen muss, hinter denen er nicht mehr stehen kann, ist das belastend“, so Hotter.

Die Erfahrung, eigene Vorstellungen nicht durchsetzen zu können, sei typisch für das Entstehen von Burnout, weiß auch Paul Jimenez,  Wissenschaftler an der Universität Graz und Leiter der Sektion Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie in der Berufsvertretung der Psychologen. „Wenn ich keine Chancen mehr sehe, etwas zu erreichen, und so resigniere, dass ich mich einfach nur noch tot stellen kann“, beschreibt er eine Erfahrung, die viele Patienten mit Burnout-Syndrom teilen.

Schon bisher waren Unternehmen verpflichtet, ihre Arbeitsplätze im Hinblick auf Gefahren für die physische Gesundheit der Mitarbeiter zu evaluieren. Der Gesetzesnovelle zufolge sollen sie ab 1. Jänner 2013 auch die psychischen Belastungen der Beschäftigten überprüfen (siehe Artikel S. 48 ff.). Damit reagiert der Gesetzgeber unter anderem auf die Zunahme psychisch bedingter Krankenstände in den vergangenen Jahren. Die Abwesenheitszeiten aufgrund von psychischen Problemen steigen doppelt so stark an wie jene mit körperlichen Ursachen – ein Trend, der sich auch bei den Frühpensionen zeigt. Jede dritte ist inzwischen psychisch bedingt, so zentrale Ergebnisse der „Ist-Analyse: Psychische Gesundheit“ der Sozialversicherung aus dem Jahr 2011.
Unklar ist dabei, ob die Zahl der psychischen Erkrankungen in den vergangenen Jahren wirklich gestiegen ist – oder ob Depressionen, Burnout und Co. heute einfach häufiger erkannt und diagnostiziert werden. Gewachsen ist in jedem Fall das gesellschaftliche Bewusstsein für psychische Belastungen und ihre Folgen – eine Entwicklung, auf die Arbeitgeber reagieren müssen. Wie sich diese Belastungen auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirken, beschreibt eine Studie des Österreichischen Instituts für Wirtschaftsforschung (WIFO) im Auftrag der Arbeiterkammer Wien aus dem Jahr 2011. Rund ein Drittel der Arbeitnehmer und ein Viertel der Arbeitnehmerinnen in Österreich stehen der Studie zufolge so unter Druck, dass ihr psychisches Wohlbefinden beeinträchtigt ist. Sie haben ein höheres Risiko, unter Stress, Depressionen oder Angstzuständen zu leiden. Herz-/Kreislaufprobleme oder Infektionskrankheiten treten in dieser Mitarbeitergruppe ebenfalls häufiger auf.

Unternehmen, die in Sachen Burnout vorbeugen und intervenieren möchten, können verschiedene Wege gehen. Wichtig sei, dass „eine positive Spirale“ in Gang kommt, unterstreicht Erich Hotter. „Burnout ist eine Mangelerkrankung – ein Mangel an Freude, an Energie, an Spaß und so weiter“, so der Experte. „Es ist wie in einer Beziehung, die in Routine und Gewohnheiten versinkt, wenn man nicht aktiv dagegenhält.“ Dieselbe Gedankenlosigkeit herrsche zuweilen in Unternehmen. „Es fehlt zum Beispiel oft an Bindungsritualen, die Mitarbeiter als Gemeinschaft zusammenbringen“, gibt Hotter ein Beispiel. „Stattdessen organisieren die Betriebe Alibi-Weihnachtsfeiern, die niemanden wirklich berühren.“ Symbole des Zusammenhalts seien wichtig. Denn andernfalls leide die Identifikation mit den eigenen Aufgaben, dem Team und dem Unternehmen. Übrig bliebe dann nur noch die Arbeit.

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