Was ein Beispiel für einen Mythos im Bildungscontrolling?
In vielen Unternehmen gab es in den letzten Jahren zahlreiche Anstrengungen zur Verbesserung des Lerntransfers bei Seminaren. Und dennoch könnte man einen Mythos – zugegeben zugespitzt – formulieren „Sind die Teilnehmer zufrieden, gelingt der Transfer von allein“. Die zu starke Fokussierung auf die Zufriedenheit der Teilnehmer am Seminarende kann in die Sackgasse führen, denn diese steht offenbar in keinem nennenswerten Zusammenhang zum tatsächlichen Transfer des Gelernten in die Praxis. Einer empirischen Studie von van Buren und Erskine zu Folge wird in 78 Prozent der befragten Unternehmen Zufriedenheit, in 32 Prozent Lernergebnisse, in 9 Prozent wird das Verhalten im Arbeitsbereich und nur in 7 Prozent werden Resultate erhoben.
Heißt das, dass die Zufriedenheit der Teilnehmer irrelevant ist?
Nein, die Zufriedenheit der Teilnehmer ist nicht unwichtig. Jedoch können Zufriedenheit und Transfer in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen. Es lassen sich viele Beispiele für Seminare finden, bei denen die Zufriedenheit der Teilnehmer hoch ausgeprägt ist, ohne dass sich etwas verändert und umgekehrt kann es passieren, dass Teilnehmer ein Seminar oder Workshop sehr nachdenklich verlassen und dann im Alltag viel angehen und etwas verändern. Eventuell wäre es hilfreich Zufriedenheit und Transfer gedanklich stärker zu trennen.
Was wäre ein zweiter Mythos?
„Kompetenzen erwirbt man im Seminarraum“. Um es gleich vorwegzunehmen, Wissen und Fachwissen sind nicht unwichtig, aber sie reichen nicht hin. Oder wie John Erpenbeck, Experte auf dem Feld der Kompetenzmessung, formuliert: „Es gibt viele Hochqualifizierte, aber wenig Kompetente“. Über die Wissensvermittlung hinaus muss es stärker um die Kompetenzentwicklung gehen. Es versteht sich von selbst, dass sich auch die Weiterbildungen, namentlich die Führungskräfteentwicklungsprogramme, neu erfinden müssen.
Wer aber könnte denn diesen Transfer überprüfen?
An einer Funktion allein kann man es nicht festmachen. Zumeist sind mindestens vier Parteien an der Weiterbildung beteiligt: Mitarbeiter, Vorgesetzter, Personalentwickler sowie interne bzw. externe Trainer. Sie müssen klären, wer welche Verantwortung für Lernprozesse trägt. Aus meiner Sicht sind Unternehmen mit einem durchdachten und strukturierten Transfermanagementsystem im Vorteil. Hier gibt es große Unterschiede zwischen Unternehmen. Zudem führt kaum ein Weg an einem aktuellen und strategiebasierten Kompetenzmodell vorbei: welches sind die zehn wichtigsten Kompetenzen der Mitarbeiter bzw. der Führung und woran erkennen wir, dass sie in der Praxis bei jemandem vorliegen? So ein Kompetenzmodell schafft unter den Beteiligten quasi eine gemeinsame Sprache, die es allen ermöglicht, den Personalentwicklungsprozess daran auszurichten. Insofern könnte man auch vom Kompetenz-Controlling sprechen.
Das klingt nach einer höheren Form von Wissensmanagement.
Manche Experten gehen einen Schritt weiter und sprechen von Kompetenzmanagement. Tatsächlich werden mit Kompetenzmodellen Wissen, aber eben auch Kompetenzen fach- und professionsübergreifend dokumentiert und so gemanagt, dass sie gezielt und strukturiert entwickelt werden.
Sie sprachen vorhin Führungskräfteentwicklungen an. Wie könnten diese sich denn neu erfinden?
Wenn man z.B. Führungskräfteprogramme von Unternehmen und Bildungseinrichtungen vergleicht, dann fällt auf, dass diese sich nicht selten in Struktur, Formaten und Inhalten ähneln. Sie finden Standardelemente wie Seminare, Mentoring, Kamingespräche mit dem Vorstand und Ähnliches. Das ist erstaunlich, weil hier erhebliche Differenzierungschancen von Unternehmen unnötig ausgelassen werden. Auf die Diskrepanz zwischen Innovationen von Dienstleistungen und Produkten einerseits sowie des Managementprozesses an sich andererseits hat Prof. Hamel kürzlich hingewiesen. Diese Diskrepanz gilt ebenso für die Führungskräfteentwicklung: sie soll Führungskräfte zu Innovation befähigen, aber wie ist es um ihre eigene Innovationsfähigkeit bestellt? Ich habe den Eindruck, dass Programme nicht selten überschult und überdimensioniert, jedoch nicht immer kompetenzförderlich und innovativ sind. Dann aber ist es schade, um die investierten Budgets.
Personalentwicklungsmythen
- Zufriedenheit gleich Transfererfolg.
- Auf das Wissen kommt es an.
- Mitarbeiterentwicklung nur über Seminare.
- Transfer-Problem 1: Wenn jeder an sich denkt, ist an jeden gedacht.
- Transfer-Problem 2: ist der Mitarbeiter.
- Transfer klappt nicht: Trainer raus.
- Je mehr Kompetenz, desto besser.
- Führungskräfteentwicklung muss nicht erneuert werden.
