Personalmanagement und Unternehmensentwicklung.

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Foto von Priscilla Du Preez

1. Ausgangslage

Gutes Personalmanagement muss ein breites Spektrum von Anforderungen abdecken. Es geht dabei in erster Linie um den strategischen Dialog mit der Geschäftsleitung, in dem definiert wird, wie die unternehmerische Vision mit den verfügbaren Ressourcen umgesetzt werden soll. Bis vor einigen Jahren ging man davon aus, dass es dabei primär auf eine möglichst gute «Übersetzung» der Unternehmensstrategie in eine Personalstrategie ankommt. Diese monodimensionale Betrachtung lässt allerdings ausser Acht, dass die personellen Ressourcen eines Unternehmens in vielen Fällen weder quantitativ noch strukturell in der Lage sind, einemgrundlegenden Strategiewechsel sehr rasch zu folgen.Eine Organisation zum Beispiel, die bisher moderat gewachsen ist und die dazu notwendige Personalentwicklung betrieben hat, wird kaum inder Lage sein, bei einem Strategiewechsel hin zu einem starken externen Wachstum durch Kauf und Integration anderer Unternehmen die dazu erforderlichen Führungskräfte kurzfristig aufzubauen. Daraus leitet sich aber auch die Grundsatzfrage ab, ob sich gutes und vorausschauendes Personalmanagement nicht auch auf die Entwicklungsphase des Unternehmens ausrichten sollte. Wenn man davon ausgeht, dass Unternehmen in ihrer Entwicklung einem relativ einheitlichen Zyklus von der Geburt über Wachstum bis hin zur Konsolidierung folgen, müsste es doch möglich sein, ein entsprechend vorausschauendes Personalmanagement zu betreiben.

Das bedeutet, dass man neben dem Dialog mit der Geschäftsleitung über die Umsetzung der aktuellen Unternehmensstrategie bereits Konzepte in der Personal- und Führungsentwicklung vorbereitet, mit denen die qualitativ und quantitativ notwendigen Ressourcen für die nächste Phase der Unternehmensentwicklung aufgebaut werden können. Auf diese Weise könnte das Personalmanagement seine Rolle als strategischer Partner der Geschäftsleitung besser ausfüllen und einen sehr wertvollen Beitrag zur Organisationsentwicklung leisten. Im folgenden Artikel soll deswegen untersucht werden, welche Anforderungen die typischen Entwicklungsphasen von Unternehmen auf das Personalmanagement haben, aber auch, welche anderen Randbedingungen im Bereich der Führung beachtet werden müssen, um verlässliche Planungsgrundlagen zur Vorbereitung des Unternehmens auf seine jeweils nächste Entwicklungsphase definieren zu können.

2. Phasen der Unternehmensentwicklung

Es gibt zwar kein Naturgesetz, das den Entwicklungsprozess von Unternehmen bestimmt, aber die Erfahrung zeigt, dass es einen Zyklus gibt,der je nach Branche und Umfeld unterschiedlich schnell durchlaufen wird. Als Basis für meine Überlegungen verwende ich die Beschreibung von Danny Miller und Peter H. Friesen von der McGill-Universität inMontreal, Kanada, 1984, ausihremAufsatz «A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle».Sie unterscheiden fünf Phasen, nämlich die Geburtsphase,die Wachstumsphase, die Reifephase, die Aufschwungphaseund die Rückgangsphase. Ich verwende grundlegende Überlegungen dieses Konzepts als Basis für den vorliegenden Artikel und ergänze es um die Aspekte der Führung und des Personalmanagements. Im Übrigen passe ich die letzte Phase der Unternehmensentwicklung, die Miller & Friesen mit Rückgangsphase bezeichnet haben, insofern an, alsich davon ausgehe, dass es nicht automatisch zu einem Rückgang kommenmuss, sondern auch die Option eines erfolgreichen Turnarounds entstehen kann. Deswegen verwende ich für diese Phase den Begriff Wendephase.

2.1 Geburtsphase

In den ersten Jahren ihrer Existenz sind alle Unternehmen in der Regelgründer dominiert. Die Gründer sind innovativ und bewegen sich mit ihrenIdeen in einer Marktnische, die sie für vielversprechend halten. Anstelle einer Langfriststrategie zu folgen, arbeiten sie meist nach dem Prinzip«Versuch und Irrtum» – man probiert etwas aus, testet Funktionalität und Kundenreaktion, um sie dann zu verwerfen oder zu verbessern. Früher ging es bei den Produkten meist um technische Lösungen, heute im Zuge des immer stärker werdenden Dienstleistungssektors oft auch um Serviceinnovationen, aus denen interessante Unternehmen entstehen.Die kleinen Teams in der Geburtsphase bestehen meistens aus Gleichgesinnten mit ähnlichen Qualifikationen, die an eine gemeinsame Idee glauben. Das bedeutet aber auch, dass alle alles machen, es gibt keine oder nur sehr schwach ausgeprägte funktionale Strukturen, und Delegation findet nur in Ansätzen statt. Sobald aus der Idee eine Firma werden soll, stellt sich auch die Frage nach der Finanzierung und dem dafür als Basis notwendigen Businessplan.

Zumindest auf dem Papier zeigen sichdann erste Ansätze von Führungsstrukturen und von differenzierten Verantwortlichkeiten.Trotzdem dominieren nach wie vor Entscheidungen, die in der Gruppe der Gründer getroffen werden. In der Geburtsphase ist die Bereitschaft, Risiken einzugehen, hoch ausgeprägt. Das Eigenkapital ist in der Regel knapp und das Fremdkapital risikobedingt sehr teuer. Der Aufwand, Investoren von der eigenen Idee so sehr zu überzeugen, dass sie mit einsteigen in das neue Unternehmen, ist enorm. Um in dieser schwierigen Phase der Kapitalakquisition erfolgreich zu sein, reicht die gemeinsame Begeisterung des Gründerteams nicht mehr aus. Investoren setzen ihr Geld nicht alleine auf Ideen, sondern auch auf die Fähigkeit zur Umsetzung in ein marktgängiges Produkt und auf ein professionelles Marketing.

Trotzdem ist die Führung in der Geburtsphase noch primär transformational ausgerichtet. Es geht weniger um Zielvereinbarungen und Feedback als um die gemeinsame Begeisterung und die Überzeugung,sich für eine erfolgreiche Idee zu engagieren. Die persönliche Ausstrahlung der Gründer ist entscheidend für das Gewinnen von qualifizierten Mitarbeitenden, die sich auf das Abenteuer Start-up einlassen sollen. Erfolgsgaranten sind eine überzeugende Vision und die Chance,an etwas Neuem mitarbeiten zu können. Querdenker sind in dieser Entwicklungsphase ausdrücklich erwünscht und werden entsprechend wertgeschätzt.

2.2 Wachstumsphase

Sobald erste signifikante Erfolge bei der Vermarktung der eigenen Produkteoder Dienstleistungen zu verzeichnen sind, beginnt der Übergangvon der Geburts- in die Wachstumsphase. Um das Wachstum realisieren zu können, ist eine entsprechende Strategie gefragt. Das ständige Weiterentwickeln der Produkte tritt gegenüber einer zuverlässigen Produktion und Distribution etwas in den Hintergrund. Die neu gewonnenen Kundenerwarten eine durchgehende Qualität und eine hohe Liefertreue.Das Image des Unternehmens muss sich gleichzeitig erweitern von einem innovativen, aber auch ein bisschen chaotischen Start-up zu einem ernst zu nehmenden, gut strukturierten und zuverlässigen Marktteilnehmer.

Um das erreichen zu können, müssen sich auch die Rollen im Team verändern. Es gibt zwei Trends, die in einer Wachstumsphase die Führung besonders prägen. Zum einen gilt es, sich im Gründerteam von der Idee zu verabschieden, dass alle alles machen und mitentscheiden können.Aus der Gruppe von Gleichgesinnten entwickelt sich eine Organisation mit immer stärker werdenden Ansätzen von Arbeits- und Verantwortungsteilung. Es wird zwar immer noch möglichst viel gemeinsam entschieden,und entsprechend lange dauern die GL-Sitzungen, aber das Wachstum des Geschäfts erfordert eine Spezialisierung auch auf der Führungsebene.Loszulassen und zu delegieren, gehört leider nicht immer zu den Stärken der Mitglieder eines Gründungsteams, und deswegen scheitern auffallend viele junge Unternehmen genau an dieser Stelle.In der Wachstumsphase geht es nicht nur um die Delegation auf derFührungsebene, sondern auch um den Einstieg in den Arbeitsmarkt.Neue Mitarbeitende müssen gewonnen werden und diese Mitarbeiten- den bilden auch gleichzeitig eine neue Kategorie. Während die Mitgliederdes Gründungsteams in der Regel auch am Kapital des Unternehmensbeteiligt sind, werden den neuen Mitarbeitenden reine Arbeitsverträge angeboten und es entsteht eine Art Zweiklassengesellschaft aus Mitunternehmern und Mitarbeitenden. Je nach Kompetenzbedarf wird es mehroder weniger schwierig, auf dem Arbeitsmarkt die richtigen Fachkräfte zufinden, die das immer noch junge Unternehmen für seine Wachstumsphase braucht.

Abgesehen davon, dass der Wettbewerb um die fehlenden Talente für einjunges, noch nicht etabliertes Unternehmen besonders hart ist, brauchtes neben den funktionalen Strukturen auch geeignete Beschäftigungsbedingungen.Die Unternehmensgrösse erlaubt es erst allmählich, auch einprofessionelles Personalmanagement aufzubauen. Für die Führung stelltsich im Verlauf der Wachstumsphase die Frage einer Systematisierung.Die mitreissende Vision alleine reicht nicht mehr aus, und aus der Notwendigkeit des Delegierens heraus müssen die klassischen Instrumenteder transaktionalen Führung wie Zielvereinbarungen, Feedbacksystemeund Mitarbeitendenförderung aufgebaut und eingeführt werden. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich auch dadurch, dassvor allem am Anfang der Wachstumsphase eine starke Organisations- und Kommunikationskompetenz gefragt ist.

2.3 Reifephase

Irgendwann stabilisiert sich das Umsatzwachstum, während gleichzeitigder Professionalisierungsdruck wächst. Der Vorteil des Newcomers, dem man das eine oder andere Problem, zum Beispiel in der Lieferfähigkeit, noch nachgesehen hatte, nimmt ab – die Reifephase hat begonnen. Der Innovationsgrad fällt, weil sich das Unternehmen und seine Führung auf die Bewältigung der Marktanforderungen in Bezug auf Produktqualität und Distribution konzentrieren müssen. In vielen Fällen werden in dieserPhase auch die Grenzen des Wachstums mehr oder weniger klar erkennbar.Wettbewerber reagieren auf den Erfolg des Unternehmens und verteidigen ihre Marktanteile mit grösserer Intensität. Professionalisierung in der Führung eines Unternehmens bringt immer auch das Risiko einer entstehenden Bürokratie mit sich. Im wohlgemeinten Interesse, eine gleichbleibende Qualität in der Produktion und Dienstleistung sicherzustellen, entstehen Strukturen und Prozesse desQualitätsmanagements und gleichzeitig die Gefahr, dass sich dieser Aufwandquasi verselbständigt. Das Management wird daran gemessen, obes ihm gelingt, ein dynamisch wachsendes Unternehmen zu entwickeln.Mehr Umsatz bedeutet mehr Kosten, nicht zuletzt auch im Bereich von Führung und Administration. Der Erfolg hängt aber davon ab, dass die Kosten unterproportional wachsen im Vergleich zu den Erträgen. In dieser Phase wird in der Regel auch das Instrument des Controllingseingeführt. Es geht vor allem darum, die Leistungserbringung und diedazu notwendige Führung berechenbarer und damit auch steuerbarer zumachen. Die in der Wachstumsphase entwickelten und eingeführten Strukturen werden weiter verfeinert, während gleichzeitig die Prozesse professionalisiert und in ihrer Effizienz verbessert werden. In der Personalstruktur findet eine stärkere Differenzierung der Kompetenzen statt. Anstelle von flexibel einsetzbaren Generalisten sind jetzt eher Spezialisten gefragt, weil die feiner gegliederte Struktur mit spezifischen Arbeitsplatzbeschreibungen eine konsequentere Arbeitsteilung ermöglicht, was wiederum zu einer effizienteren Leistungserbringung führt, zumindest rechnerisch.

Das Führungskonzept wird immer stärker von transaktionalen Elementendominiert, während die ursprüngliche Vision, die das Gründerteam begeistert hatte, Gefahr läuft, ein bisschen zu verblassen. Im Zuge der Professionalisierung werden neue Managementpositionen geschaffen, vor allem in Bereichen wie Qualitätsmanagement, Controlling, Kommunikation und Personalmanagement. Genau aus diesen Bereichen kommen wesentliche Führungsimpulse während der Reifephase, wobei die Gefahr besteht, dass sich das Unternehmen zu sehr nach innen ausrichtet und den Kunden etwas aus dem Blick verliert. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass sich das Management in einigen Bereichenzum Selbstzweck entwickelt und, wie bereits erwähnt, ein unerwünschtes Mass an Bürokratie entsteht. Die Reifephase verläuft immer dann besonders erfolgreich, wenn es dem Unternehmen gelingt, die natürlicherweise nachlassende Innovationskraft durch eine vorteilhafte Kostenposition zu ersetzen und damit seine Marktstellung weiter auszubauen.

Lesen Sie diesen Beitrag weiter im „Human Resource Management Jahrbuch 2013“ (Veröffentlichung Ende März 2013).
http://www.wekaservices.ch/lp/lp.php?id=307

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