Flexible Arbeitsformen haben in der Schweiz bereits grosse Verbreitung gefunden und sind ein Thema, das aktuell viele Betriebe wie auch Behörden gleichermassen beschäftigt. Prinzipiell können hierbei neben Formen zeitlicher Flexibilität wie Jahresarbeitszeiten, Teilzeitarbeit oder Job Sharing auch Formen räumlicher Flexibilität wie Home Office unterschiedlicher werden. Die Grenze zwischen Berufsund Privatleben wird dadurch zunehmend unschärfer. Um die Herausforderungen bei der Umsetzung flexibler Arbeitsformen besser zu verstehen, wurde von dem Lehrstuhl Personal und Organisation der Universität Freiburg/Schweiz, in Zusammenarbeit mit der Careerplus Gruppe, eine auf 39 Interviews (20 in der Deutschschweiz und 19 in der Romandie) basierende explorative Studie durchgeführt. Aus Sicht der Arbeitnehmer ermöglichen flexible Modelle eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Dies kann zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation beitragen. Zudem können flexible Arbeitsmodelle auch einen Beitrag zur Verminderung stressbedingter und gesundheitlicher Probleme leisten.
Arbeitgeber wiederum sehen flexible Modelle insbesondere als geeignetes Mittel, um durch attraktive Arbeitsbedingungen gute Mitarbeiter zu finden und an den Betrieb zu binden bzw. um Personalfluktuation und Absentismus zu senken. Hinzu kommen im Fall von Telearbeit auch noch sinkende Infrastrukturkosten. Gerade Home Office birgt jedoch auch einige Herausforderungen, die bis hin zu potenziellen juristischen Problemen etwa im Fall von Grenzgängern reichen können.
Gefahr sozialer Isolation
In den befragten Unternehmen stellte Home Office eine der am weitesten verbreiteten Formen der Arbeitsplatzflexibilisierung dar. In den meisten Betrieben profitierten Mitarbeitende entweder standardisiert oder punktuell vom Home-Office-Modell. In Zusammenhang mit Telearbeit werden in der Literatur drei Arten von Risiken unterschieden. So laufen erstens Führungskräfte Gefahr, auf die erhöhte Komplexität der Führungssituation mit einer Intensivierung der Kontrolle zu reagieren, was dem gegenseitigen Vertrauen in der Arbeitsbeziehung schadet. Zweitens sind die Telearbeiter vom Risiko einer «Enträumlichung» betroffen. Hierunter werden der Verlust persönlicher Nähe im beruflichen Umfeld und die damit verbundene Gefahr sozialer Isolation verstanden. Das Ausmass dieser Enträumlichung ist dabei abhängig von der Häufigkeit der Telearbeit sowie der Regelmässigkeit und Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Drittens birgt Telearbeit gewisse Herausforderungen für die Karriereplanung und Leistungsbeurteilung der Telearbeiter, die nicht schlechter behandelt werden sollen als andere Mitarbeiter.
Komplexere Mitarbeiterführung
In der Studie wurde die Schlüsselrolle der Führungskräfte besonders deutlich, die bei der Einführung von Home Office vor neuen Herausforderungen stehen. Die Studienteilnehmer unterstrichen hierbei klar die erhöhte Komplexität der Mitarbeiterführung, sowohl hinsichtlich Arbeitsplanung als auch Kontrolle. Doch auch auf Fragen in Zusammenhang mit der individuellen hingewiesen. Hier bedarf es entsprechend einer gründlichen Überlegung. Kritisch wurde Home Office bei jungen Eltern gesehen, wo die Gefahr besteht, dass während der Arbeitszeit zu Hause erweiterte Kinderbetreuung geleistet und hierdurch die Arbeit vernachlässigt wird. Da aus betrieblichen Gründen oftmals nicht alle Home-Office-Gesuche akzeptiert werden können, stellt die Gleichbehandlung der Mitarbeiter eine weitere Herausforderung dar, die es zu meistern gilt, um Frustrationen zu vermeiden. Schliesslich stellt Teamarbeit heutzutage eine weit verbreitete Form der Arbeitsorganisation dar. Hieraus ergibt sich wiederum ein Spannungsfeld zwischen räumlicher Mobilität und virtueller Zusammenarbeit einerseits und der Notwendigkeit eines gemeinsamen, räumlich-zeitlichen Bezugsrahmens für das Team als solches andererseits.
Home Office erfolgreich einführen – Empfehlungen
Die Erfolgsgeschichten aus der Praxis haben gezeigt, dass Home Office mithilfe bestimmter Massnahmen durchaus erfolgreich so umgesetzt werden kann, dass Mitarbeiter und Betrieb gleichermassen profitieren. Die Teilnehmer der Studie sprachen hierfür die folgenden Empfehlungen aus:
1. Im Voraus: gründliche Analyse des betrieblichen Umfelds mit seinen jeweiligen Arbeitsabläufen und objektiven Zwängen, um klären zu können, für welche Stellen Home Office überhaupt infrage kommt.
2. Analyse der Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter: einige Individuen benötigen mehr Kontrolle und Führung als andere, z.B. wenn sie ihre Stelle neu angetreten oder ihre Selbstdisziplin noch nicht hinreichend unter Beweis gestellt haben. Hier sollte auch den jeweiligen Vorgesetzten ein angemessenes Mass an Ermessensspielraum zugestanden werden.
3. Transparenz schaffen: klare Regeln und Kriterien als Entscheidungsgrundlage für oder gegen Home Office im Einzelfall formulieren und kommunizieren.
4. Definition von Grenzen der Flexibilität um den notwendigen persönlichen Austausch z.B. in regelmässig organisierten Teamsitzungen zu gewährleisten.
5. Frühzeitiger Einbezug der Führungskräfte und anderer Stakeholder in die Planung sowie angemessene Vorbereitung auf neue Herausforderungen; z.B. in Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung auf Distanz durch gezielte Trainings.
6. Start mit einem Pilotprojekt: erste Erfahrungen können gesammelt, Folgen abgeschätzt und gegebenenfalls Nachbesserungen vorgenommen werden, ohne gleich Fakten zu schaffen.
Literatur
Hochstrasser, S. (2013):
«Travail à domicile: gare aux risques juridiques»,
Le Temps, 2. Mai 2013. Thom, N.; Blum, A.;
Zaugg, R.J. (2002):
«Arbeitszeitmanagement. Zur Verbreitung und Implementierung von flexiblen Arbeitszeitsystemen in schweizerischen Unternehmungen und Institutionen»,
Die Betriebswirtschaft, 62(5): 488–511.
Taskin, L. (2010):
«La déspatialisation. Enjeu de gestion»,
Revue française de gestion, no. 202: 61–76.
Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 2, Sommer 2014
Fotocredit:
Peter von Bechen | pixelio.de
