Mitarbeitende persönlich entwickeln: Was Performance Management mit Selbstbestimmung zu tun hat

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Foto von Edu Lauton, Unsplash

Klassische Leistungsbewertungen lösen oft das Bedürfnis aus, die Vergangenheit rechtfertigen zu wollen. Agiles Performance Management hingegen soll dazu anregen, über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachzudenken. Ein neuer Ansatz, mit der Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzugehen, der enorm wichtig ist, um den grundsätzlich leistungsbereiten Menschen in den Unternehmen gerechter zu werden. Ein Aspekt rückt dabei immer deutlicher In den Fokus: die Selbstbestimmung.

Um sowohl die Leistung jedes Einzelnen als auch die gesamte Performance des Unternehmens zu steigern, sollten sich Mitarbeitende befähigt und bestärkt fühlen und Führungskräfte Zeit haben, sich auf Verhaltensweisen und Werte zu fokussieren. Die „Kultur” eines Unternehmens ersetzt zwar keine strategischen Ziele. Aber sie spielt eine wichtige Rolle bei der Leistungserbringung und -bewertung. Denn von ihr hängt ab, wie Organisationen ihr Performance Management angehen.

Menschen wollen Leistung erbringen – allerdings selbstbestimmt!

Die meisten Mitarbeiter sind engagiert und motiviert, bis sie unter- oder überfordert sind, was ihre persönliche Entwicklung behindert. Unternehmen, die ihr Potenzial wirklich ausschöpfen wollen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist, müssen darauf achten, dass sie über Leistung nicht nur einmal im Jahr sprechen. Performance ist ein Prozess, der nicht nur bei jedem Menschen anders aussieht. Performance Management ist außerdem zunehmend eine Frage der Selbstbestimmung jedes Einzelnen.

Einen spannenden Hintergrund dafür bietet die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Sie beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken. Die Autoren beschreiben auch, wie Menschen diese Bedürfnisse in verschiedenen sozialen Kontexten – demzufolge auch in Unternehmen – stillen können. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist das Bedürfnis nach Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit. Am Arbeitsplatz entspricht das bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften das gute Gefühl, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Damit verbunden ist aber auch der grundlegende Wunsch nach (guter) Leistung.

Für Unternehmen und deren Performance Management ist es entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das diese psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt. Wichtig zu wissen: Die Selbstbestimmungstheorie unterscheidet zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also mit einer Erfahrung von Autonomie und Freiwilligkeit einhergehen, und solchen, die nicht repräsentativ für das eigene Selbst sind, also oft mit Kontrolle und Druck assoziiert werden.

Das traditionelle Performance Management hat ausgedient…

Die aktuell gängigen Methoden im Performance Management, Menschen für vergangene Leistungen zu bewerten, stehen möglichen Verbesserungen in „Echtzeit” gegenüber. In der Vergangenheit half diese Vorgehensweise dabei, Leistungsergebnisse zu kontrollieren, sie ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche, wertvolle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten.
Der Taylorsche Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung, der damit verbunden ist, alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität.

Tatsache ist: Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäß höhere Ziele, sind in der Lage, größere Mühen auf sich zu nehmen, um diese Ziele zu erreichen, halten länger durch, auch bei etwaigen Problemen und sie stecken Misserfolge leichter weg. Wir brauchen also eine Kultur, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht.

… dafür ist Empowerment gefragt!

In Unternehmen ist heutzutage viel von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede. Eine Teal-Organiastion basiert auf Selbstverwaltung der Arbeitnehmenden. Der Begriff wurde 2014 von Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ geprägt.

Im Kern bedeutet die Entwicklung in Richtung Selbstorganisation, ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren und ohne Gefahr Entscheidungen treffen zu können. Im Zentrum steht die Herausforderung, Mitarbeiter zu befähigen, ohne sie zu überfordern. Es ist die Rede von Empowerment, auch wenn sich viele Unternehmen mit „echter Befähigung” immer noch schwertun. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt.

Klingt leicht, ist es aber nicht! Denn der Aufbau und die Pflege einer solchen Kultur und damit auch eines agilen Performance Managements ein Prozess, der nie endet. Probiert beispielsweise ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist vor allem bei Führungskräften Aufmerksamkeit und Zuwendung gefragt! Es geht darum, mit dem Mitarbeitenden die Situation erkunden und zu klären, wo sich das aktuelle Hindernis befindet. Allerdings sind Führungskräfte dann nicht dazu da, das Problem für Mitarbeitende zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie es selbst überwinden kann. Denken wir an die Selbstbestimmungstheorie!

Drei Tipps für Führungskräfte

Bei jeder Interaktion mit dem Team sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die „Befähigung der Mitarbeitenden” wirklich am Herzen liegt – beispielsweise so:

1. Zuhören, Feedback geben, Wertschätzung zeigen

Im Idealfall machen Führungskräfte ihr Team zum Teil der Lösung. Zeigen Sie also, dass Ihnen der Einfluss jedes Mitarbeiters wichtig ist und dass Sie unterschiedliche Meinungen schätzen. In vielerlei Hinsicht müssen Führungskräfte gänzlich loslassen können von eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team! Wir alle wissen, dass Feedback, wenn auch wertvoll, eben nur Feedback ist und demzufolge ignoriert oder nicht umgesetzt werden kann. Viel entscheidender ist es, jedem Mitarbeitenden zu zeigen, dass Sie individuelle Beiträge anerkennen. Das kleine Wörtchen „Danke“ kann gar nicht oft genug gesagt werden, wenn Sie Ihrem Team zeigen wollen, dass Sie es wertschätzen. Im Idealfall mit einer kurzen Begründung, wofür Sie sich bedanken – je spezifischer, desto besser. Dies trägt langfristig dazu bei, Vertrauen aufzubauen, weil die Menschen sehen und spüren, dass sie Teil von etwas Größerem und Wertvollem sind.

2. Emotionen bewusst zulassen, Leidenschaften entdecken

Übrigens ist ein „Danke“ manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schiefgegangen ist. Das ist ganz natürlich, wenn etwas Neues geschaffen wird. Bleiben Sie positiv und optimistisch – aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Ihre Emotionen und die Bedeutung, die Sie den Dingen beimessen, spiegeln wider, wie Ihr Team danach über die Dinge denkt. Natürlich sollen Sie trotzdem sachlich analysieren, was und warum es nicht geklappt hat. Wichtig sind dabei selbstreflektierende Fragen wie: „Wie hätte ich als Führungskraft besser unterstützen können?“ oder „Welche Skills haben für den Erfolg gefehlt?“. Helfen Sie Ihrem Team, seine individuellen Stärken zu erkunden, und geben Sie ihm die Möglichkeit, diese am Arbeitsplatz zu nutzen. Vor allem auch dann, wenn ein Weg nicht Ihrem Weg oder Ihren Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation. Ja, es kann frustrierend sein, gerade in virtuellen Teams nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeigen Sie ihnen, dass Sie ihnen zutrauen, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an Sie wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe brauchen.

3. Leitplanken bieten, Autonomie unterstützen

Klarheit, Transparenz und Leitplanken helfen Mitarbeitern, sich einen Überblick zu verschaffen und eigene Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, der klärt, wer wozu befugt ist, hilft dabei sehr. Nicht wichtig ist hingegen Einigkeit über die Art der Entscheidungsfindung. Probieren Sie verschiedene Strategien und Strukturen aus und finden Sie heraus, welche am besten zu Ihnen und Ihrem Team passen. Vor allem agile Prinzipien sind im Performance Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und „Knowledge Working“. Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeiter, sowie als Leistungsträger voll und ganz erfüllt.

Timm Urschinger

Mitgründer und CEO bei LIVEsciences AG

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