HR-Abteilungen helfen dabei, diese Aufgaben zu bewältigen. Dabei nehmen sie zwei grundsätzliche Funktionalitäten wahr. Dabei nehmen sie zwei grundsätzliche Funktionalitäten wahr. Die eine besteht darin, Linienführungskräfte im Geschäft so zu unterstützen, dass sie exzellent arbeiten können. Die zweite ist, effizient und professionell personenbezogene Verwaltungsservices und Administrationsarbeiten wahrzunehmen.
Die höchste Wertschöpfungskraft für Personalabteilungen und damit das gewichtigste Argument für ihre Existenz birgt die Funktionalität des professionellen HR-Businesspartners. Entscheidend für eine gelungene Rollengestaltung sind die Nähe zu den Führungskräften und Mitarbeitern der Linie. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Businesspartner, mit diesen einen permanenten Dialog über die zuvor genannten HR-Themen zu führen. Dabei sollten sie bestehende und geplante Prozesse und Projekte kritisch hinterfragen, um deren Qualität und Wirksamkeit zu erhöhen. Wichtig sind dabei die klassischen sechs W-Fragen „Was?“, „Warum?“, „Wer?“, „Wann?“, „Wo?“ und „Wie?“.
HR-Professionals müssen je nach Aufgabenstellung und Bedarf externe Wissensinputs organisieren, vorbereiten, durchführen und immer wieder nachbesprechen sowie reflektieren. Diese Aufgaben lassen sich nicht an die Linie delegieren. Auch die Möglichkeiten des Smart-Working-Ansatzes – in Form von zeitlich und örtlich flexiblem Arbeiten, lebensphasenorientierten Karrieremodellen oder aufgabenorientierten Arbeitsumgebungen – schöpfen sich nicht von selbst aus. HR-Businesspartner kreieren vitale interne Arbeitsmärkte. Denn Organisationen brauchen Manager und Experten mit bunten Karrieren und vielfältigen Erfahrungen, den Wechsel zwischen Stab und Linie sowie zwischen dem operativen Geschäft und dem Verkauf. All dies sind Aufgaben, die exzellente Businesspartner mit der Linie gemeinsam bewältigen. Damit schaffen sie die Voraussetzungen dafür, dass die Organisation Herausforderungen bewältigen und sich weiterentwickeln kann.
Würde dies auch ohne Businesspartner geschehen? Vielleicht, aber weniger systematisch, vertieft, dokumentiert und auf die Anforderungen zeitgemäßer Führung hin reflektiert.
Neben dieser internen Beratungsrolle gibt es weitere Kernaufgaben: HR unterstützt die Führungskräfte mit Instrumenten und Fachexpertise, zum Beispiel mit institutionalisierten Gehaltsbenchmarks und einer überzeugenden Arbeitgeberpositionierung. Es macht Sinn, diese spezialisierten Tätigkeiten an einem Ort in der Organisation auszuführen und weiterzuentwickeln. Denn es wäre höchst ineffizient bis unmöglich, wenn die Arbeitgeberpositionierung, die im Recruiting über Social Media heute so komplex und differenziert geschehen muss, von allen Linienführungskräften gleichzeitig erfunden, einheitlich durchgeführt und gepflegt werden soll.
Es gibt also gewichtige Argumente für die Institutionalisierung der Personalabteilung. Braucht sie aber auch Mitarbeiter? Was aufs Erste wie eine absurde Frage erscheint, ist in Wirklichkeit die Entscheidende: Wie sollte die Personalabteilung adäquat und sinnvoll ausgestattet sein? Welche Aufgaben nimmt diese Abteilung selbst wahr, welche vergibt sie extern? Aktuell betreut ein HR-Mitarbeiter im Durchschnitt 90 Mitarbeiter – bei einer seit Jahren erstaunlich konstanten Spannbreite des Betreuungsverhältnisses von 1:70 bis 1:130. Wird sich das Verhältnis in Zukunft ändern? Klar ist: Nur ein buntes und vielfältiges produktives Miteinander von angestellten HR-Mitarbeitern und externen Beratern sowie Serviceanbietern im Sinne eines professionellen Vendormanagements schafft eine Atmosphäre von Innovation und Tatendrang. Denn die Flexibilität der externen Rolle bringt Know-how-Input, temporäre Projektkapazität, Vergleich mit Practices anderer und den permanenten Dialog mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung für die angestellte HR-Force.
Damit ändern sich Bild und Rolle einer modernen HR-Organisation von biederen Verwaltern hin zu einem entscheidenden Hebel für den Geschäftserfolg durch Beratung und Problemlösungskompetenz für Führungskräfte sowie einem kundenorientierten Service für alle Stakeholder des Unternehmens.
Unternehmen benötigen eine leistungsstarkeServiceorganisation, um den zunehmenden regulatorischen Anforderungen – beispielsweise bei der Prüfung von Steuer- und Lohnabgaben – und dem Bedarf an effizienten Serviceprozessen, zum Beispiel im Recruiting, gerecht zu werden. Wenn Linienführungskräfte alle Aufgaben der Personalbeschaffung wahrnehmen, ist dies zutiefst ineffizient.
Sie sollen sich auf Basis qualifizierter Vorselektionsprozesse auf die entscheidungsnahen Aufgaben konzentrieren. Die Integration von Anspracheprozessen mittels Social Media und das rasche Bewerbertracking sind Spezialistenaufgaben. Moderne Manager- und Bewerber-Self-Service-Systeme zeigen wieder den Bezug zu HR-IT-Excellence, für die Personalabteilungen verantwortlich sind.
Personalmanagement gibt es in Organisationen unabhängig davon, ob es Personalabteilungen gibt. Das Suchen, Finden und Entgelten von Mitarbeitern; das Klären, was in welchen Positionen zu tun ist; das Setzen von Standards, die beschreiben, wann Aufgaben gut gemacht sind; das Entdecken, entwickeln und der richtige Einsatz von Talenten, um so Wertschöpfung zu generieren – all das sind genuine und nicht delegierbare Führungsaufgaben, völlig unabhängig von der Existenz einer Personalabteilung.
Auch wenn Verwaltung und Services oft (teil-)outgesourced sind, braucht es eine starke Kernorganisation, welche die Schnittstellen mit den externen Servicepartnern im Bereich Gehaltsverrechnung, Zeitmanagement, Reisekosten oder Recruiting professionell gestaltet, Antworten aufbereitet, gesamte Prozessketten definiert, KPIs erhebt, verfolgt und entwickelt. Die Personalabteilungen der Zukunft werden wohl weniger, jedoch äußerst spezialisierte und professionelle Mitarbeiter brauchen. Schon heute sind Businesspartner eine rar vorzufindende Qualifikation und es braucht ein fluides Miteinander zwischen angestellten HR-Mitarbeitern und allen externen Vendoren im Sinne eines organisationsspezifischen HR-Ökosystems.
Somit werden jene HR-Abteilungen reüssieren, die sich regelmäßig hinterfragen, neu aufstellen und den Begriff HR-Transformation in regelmäßigen Abständen für sich selbst zur Anwendung bringen. Das sind die Voraussetzungen für ein vitales, wertschöpfendes Personalmanagement der Führungskräfte und einen durchlässigen und nachhaltigen Personalfluss der Unternehmen. Beides sind Merkmale leistungsstarker und wirtschaftlich erfolgreicher Organisationen.
Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources (3/2016)
Für diese Aufgaben benötigen Unternehmen moderne HR-IT-Systeme, so gut wie immer Software-as-a-Service-Lösungen, die mittlerweile Plattformen für Führungsarbeit und Kollaboration geworden sind. Moderne Plattformen ermöglichen die Organisation rascher Feedbackprozesse, verbinden Lerngewohnheiten der jungen Generation (Stichwort „YouTube-Learning“) mit den Möglichkeiten der Organisation und schaffen somit ein effizientes Gleichgewicht zwischen jenen Aspekten der Führungsarbeit, die durch digitalisierte Prozesse professioneller ablaufen können, und Orten der persönlichen Begegnung. Der Aufbau entsprechender Daten- und damit HR-Business-Intelligence geht damit einher. Auch das ist eine nicht delegierbare Aufgabe exzellenten Personalmanagements, die eine Stelle zentral erledigen sollte.
HR-Businesspartner schaffen konstruktive Irritationen, indem sie Bestehendes in Frage stellen. Sie nutzen HR-Analytics, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und Entwicklungen voranzutreiben, die zu nachvollziehbaren und wertschöpfenden Entscheidungen führen. Ob Alterskohorten, Qualifikationsstrukturen, Teilzeitanteile bei bestimmten Zielgruppen, Arbeitszeitverteilung oder Verweildauerstatistiken in einzelnen Positionen: Fast regelmäßig besteht zwischen den Fakten und der Wahrnehmung der Führungskräfte eine große Differenz mit Implikationen für Recruitingplanung, Talentmanagement oder Risikominimierung bei der Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen.
Gleiches gilt im Bereich der Personalentwicklung: Wer heute Führungskräfteentwicklung ausschließlich als seminaristisches Lernen versteht und die Leistungsvorteile von geschäfts- und aufgabenbezogenen „Lernreisen“ nicht umsetzt, hat einen Wettbewerbsnachteil.
