Innere Haltung beim Coaching: Wie ich Dir begegne, so wirst Du sein

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Foto von Jesus Kiteque

Wie ich Dir begegne, so wirst Du sein. So kannst Du Dich entwickeln

Wie wir anderen Personen begegnen, hat einen großen Einfluss auf deren Verhalten. Zahlreiche Untersuchungen belegen die Wirkung einer „self-fulfilling prophecy“, einer „sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung“: Das, was wir befürchten, führen wir durch entsprechende Erwartungen und entsprechendes Verhalten erst herbei. Dass die self-fulfilling prophecy auch besondere Auswirkungen auf menschliches Beziehungsverhalten hat, legte erstmals die Studie von Rosenthal & Jakobson (1968) nahe. Sie stellten dabei fest, dass die Erwartungen, die Lehrer im Hinblick auf das Leistungspotential ihrer Schülern haben, sich eklatant auf deren Leistungen und sogar Intelligenz auswirken könnten. In der Feldstudie von Seaver (1972), in den Modellen von Brophy und Good (1974) sowie Heckhausen (1976) wurde dieser Ansatz verfeinert und weiterentwickelt und in vielerlei Aspekten auch bestätigt.

Mein Filter – Dein „Gefängnis“ – oder Dein „Potenzial“?

Es ist ganz natürlich, dass subjektive Verhaltensweisen und Filter unsere Wahrnehmung beeinflussen. Aufgrund der Masse an täglichen Informationen sind wir gezwungen, Informationen zu filtern, zu selektieren und Verhalten „energiesparend“ zu automatisieren. Im Coaching werden wir uns daher immer wieder dem Sachverhalt stellen müssen, dass Coaches und Coachees beide gleichermaßen über solche Filter verfügen. Diese Filter sind u.a. abhängig von:

1.)   persönlichen Erfahrungen, bewusst oder unbewusst abrufbar und verarbeitet
2.)  
persönlichen Vorlieben, Vorurteilen und Stereotypen
3.)  
dem eigenen Rollen- und Machtverständnis, Selbstbewusstsein und Anspruch auf „Recht haben und behalten“
4.)  
dem System, in dem wir leben (Unternehmenskultur, Staat, Land, etc.) – inklusive entsprechender Machtverteilungen, Gruppenzwänge, Verhaltensparameter und  „Sachzwänge“
5.)  
dem Resonanzprinzip (auch motivationsbedingte Verzerrung oder der Homosozialität): Personen, die einem selbst zu ähneln scheinen, werden positiver wahrgenommen, leichter „verstanden“ etc.
6.)  
der eigenen Stimmung in der jeweiligen Situation: Schon ein Schnupfen, der fehlende Kaffee am Morgen oder ein kalter Händedruck können unsere Sichtweise eines anderen beeinflussen.
7.)  
der Tatsache, dass sich Personen – entgegen unserer Gewohnheiten und Erwartungen –  keineswegs immer in jeder Situation in gleicher Weise verhalten
8.) 
der Tatsache, dass sich eigene wie fremde Persönlichkeitsmerkmale oftmals der bewussten Wahrnehmung entziehen
9.) der Tatsache, dass wir uns nicht immer bewusst sind, dass im Miteinander (und im Coaching) immer auch drei Ebenen mit einfließen – und wir uns selber auch immer in diesem Kontext reflektieren sollten:

 
a. die Verhaltensebene =  das direkt zu beobachtende gegenseitigen Agieren und Reagieren
b. die Inhaltsebene =  das Vermitteln von Wissen sowie Inhalt und Methodik
c.
die Beziehungsebene = das wechselseitige Wahrnehmen, Deuten und Bewerten des anderen, z.B. in Bezug auf Erwartungen, Emotionen, Vorstellungen und Motivation.


10) der Tatsache, dass wir in diesem Zusammenhang auch das „Vier-Ohren-Modell nach Friedemann Schulz von Thun berücksichtigen sollten: Demnach soll jeder Mensch, der kommuniziert (egal ob non-verbal oder verbal, bewusst oder unbewusst), auf vier verschiedenen Wegen/Ebenen „wirksam“ werden:

 
a.
auf der Sachebene: Worüber informiere ich? Ich nenne Fakten.
b.auf der Beziehungsebene: Wie stehe ich zu Dir? Ich schicke Botschaften, wie ich zu Dir stehe.
c.auf der Selbstoffenbarungs-Ebene: Was offenbare ich von mir? Ich teile meine Stimmung und Gefühle mit.
d.
auf der Appellations-Ebene: Was will ich von Dir? Ich erwarte eine Reaktion, eine Handlung von Dir.

 
Gemäß des “Vier-Ohren-Modells” soll jede Äußerung / Nachricht diese vier Ebenen automatisch beinhalten – und kann jeweils auf einer oder mehrerer dieser Ebenen vom anderen empfangen werden, wodurch es zu Missverständnissen kommen kann. So kann ein Sender eine Botschaft auf der Sachebene schicken – der Empfänger jedoch gewohnheitsmäßig auf dem „Appell-Ohr“ hören und „empfangen“. Paul Wazlawick stellt diesem Modell seine fünf „Axiome“ (Grundregeln, die keines Beweises bedürfen) gegenüber, die die menschliche Kommunikation näher beleuchten und ihre Paradoxe aufzeigen.

 

Mögliche Arbeits-, Verhaltensweisen und Haltungen im Coaching:

A: Neutral, zurückgenommen, zugewandt, wertungsfrei und übertragungsarm arbeiten

Ein Coach ist empathisch, zugewandt und kann mit eigenen Erlebnissen spiegeln. Was nicht passieren sollte: Eigene Erlebnisse, die Klärung eigener aktueller Stimmungen und Situationen dürfen, nachdem sie u.U. durch die Probleme des Klienten getriggert wurden, nicht in den Vordergrund drängen. „Übertragungen“ sollten vermieden werden, so sie denn bewusst werden: Mit „Übertragung“ wird ein Vorgang beschrieben, in dessen Rahmen eine Person alte, oftmals verdrängte, Gefühle, Affekte, Erwartungen (insbesondere Rollenerwartungen), Wünsche und Befürchtungen aus der Kindheit unbewusst auf neue soziale Beziehungen überträgt und reaktiviert, besonders, wenn bestimmte Verhaltensweisen oder äußeren Merkmale des Gegenübers den alten ähneln. Dieser Vorgang ist zunächst weitgehend normal und verbreitet. Er kann jedoch zu erheblichen Problemen führen, wenn die „eigene persönliche Welt der Übertragung“ vollkommen von der realen abweicht, das Gegenüber in dieser Wahrnehmung „gefangen“ gehalten, diskriminiert und falsch beurteilt wird – und damit massive Beziehungsstörungen hervorgerufen werden. Erkennbar werden solche Übertragungen häufig auch daran, dass eine Person häufig mit immer wieder ähnlichen, nach dem gleichen Muster ablaufenden, Problemen konfrontiert wird – und dies sogar u.U. bei wechselnden Kollegen oder Arbeitsstellen, Partnern etc.

Unbewusst könnte der Coach damit den Klienten dazu „benutzen”, eigene Probleme aufzuarbeiten. Von daher ist es wichtig, dass der Coach in hohem Masse selbstachtsam ist, sich dieser sehr natürlichen Gefahr bewusst ist und auch Techniken kennt, diese Mechanismen und Vorgänge bei sich festzustellen, damit umzugehen, sie so gering wie möglich zu halten und / oder in einer Supervision aufzuarbeiten.

B: Klienten-zentriert arbeiten

Der Klient steht im Mittelpunkt. Sie/er darf sich öffnen, sich Raum nehmen und frei sprechen. Die Umstände, die Probleme, der Coach selbst – rücken erst einmal in den Hintergrund.

C: Auf Augenhöhe arbeiten

Coaching-Sitzungen sind erfolgreicher, je stärker sich die Beteiligten als gleichberechtigte Partner respektiert und wahrgenommen fühlen. Das funktioniert umso mehr, wenn wir versuchen, eine möglichst „symmetrische“ Beziehung herzustellen. Daraus ergibt sich automatisch: Je asymmetrischer (Macht, Wissen, Erfahrung, Einfluss, Status, Alter, Finanzen etc. sind ungleich verteilt) eine Beziehung (z.B. Chef – Angestellter) von vorneherein ist, umso eingeschränkter sind die Möglichkeiten, offen und in die Tiefe gehend miteinander ein Coaching durchzuführen. Dennoch ist ein Gesprächsansatz, der Elemente aus dem Coaching verwendet, für eine effektivere Mitarbeiterführung in jedem Fall sinnvoll.

D: Ressourcenorientiert arbeiten

Bei diesem Ansatz gehen Sie davon aus, dass die Klienten mögliche Lösungsansätze schon mitbringen und alle nötigen Ressourcen zur selbstständigen Problemlösung bereits in sich tragen. Sie helfen ihnen „lediglich“ dabei, sich dieser Ressourcen (wieder) bewusst zu werden, sie zu (re)aktivieren und gezielt darauf zuzugreifen. Selbstverständlich müssen die Klientenhäufig noch Fertigkeiten dazulernen. Wichtig ist jedoch das Gefühl von Stärke und Sicherheit, das Sie ihnen mit dem Erkennen eigener Stärken und Ressourcen vermitteln – und mit dem Sie u.U. fehlende Kompetenzen angehen und überbrücken können. Wenn Sie Stärken betonen, vermitteln Sie automatisch einen positiven Ansatz: „Wir / Sie schaffen das“. Die Klienten bekommen die Gewissheit und Kraft, auf ihre Ressourcen zuzugreifen und sie anzuwenden – und so selbst eine Lösung zu finden oder zu einer Lösung beizutragen. 

D) Lösungsorientiert arbeiten

Indem Sie den Blick auf das Machbare richten, helfen Sie Ihren Klienten, von ihrer Verkrampfung und ihrem Tunnelblick loszukommen. Wer sich in einer problematischen Situation befindet, dem fehlt der Abstand, Lösungen zuzulassen oder zu erkennen. Verhelfen Sie Ihren Klienten zu mehr Abstand und Orientierung, faktisch wie emotional, indem Sie, je nach Persönlichkeit des Klienten und je nach Dringlichkeit der Situation die Klienten mit klaren, faktenorientierten Fragen „herunterholen“ – oder durch konstruktives ressourcenorientiertes Nachfragen „Räume“ eröffnen, in denen Lösungen entstehen können. 

E) Systemisch arbeiten

Wer sich mitten in einem Konflikt befindet, wird „betriebsblind“. Schnell befinden sich Klienten nur noch „im außen“ und sind auf andere und deren Fehlverhalten fixiert. Oder sie sehen nur noch die eigene Person – und können sich nicht mehr in Andere hineinversetzen. Hier hilft es, mit systemischen Mitteln, den Beteiligten zu zeigen, wie sehr die einzelnen Handlungsweisen des einen, die des anderen beeinflussen und wie verstrickt einzelne Handlungs- und Ergebnisstränge sind. Außerdem erleichtern Sie ihnen damit den „ersten Schritt“ in Richtung Veränderung, wenn Ihre Klienten erkennen, dass schon selbst kleinste Veränderungen eine große Wirkung auf das gesamte System haben können.

 

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