IDEEN-SCOUT: März 2013

Open innovation, Open Recruiting: Was haben die Entwicklung eines Deos und innovatives Recruiting gemeinsam?

two women near tables
Foto von Blake Wisz

Beiersdorf - der Hamburger Hersteller von Hautpflegeprodukten – stand in 2008 vor der Herausforderung, einem seiner Deodorants etwas Einzigartiges zu verleihen. Die Lösung dazu kam nicht aus dem Unternehmen selbst. Woher sie stammte, diesen Weg geht das Autorenteam - bestehend aus drei Unternehmensberatern und zwei Beiersdorf-Mitarbeitern – mit dem Leser in seinem Artikel: „Eine Allianz gegen Flecken“ ab. Der Schlüssel zum Vorhaben lautete: Die Verbraucher sollten an dem Entwicklungs-prozess des Deos beteiligt werden, schließlich konnten sie am Besten beurteilen, was dem Produkt noch fehlte. Diese Strategie war aber auch mit der Scheu des Unternehmens verbunden, die Kunden über das unvollkommene Produkt informieren zu müssen. Die Lösung hierfür waren Internet-Foren, in denen die Diskussionen zwischen den Nutzern mitverfolgt werden konnten. Die dort getroffenen Aussagen wurden analysiert und bewertet. Schnell stand fest: Die Verbraucher störten sich an den Flecken, die das Deodorant auf der Kleidung hinterließ.

„Überzeugend war letztendlich
die fachliche Tiefe der Diskussion, gepaart mit
der Vielfalt und Breite der Meinungen...“


Die Nutzer klagten aber nicht nur ihre Probleme mit dem Produkt, sondern suchten auch gezielt nach Ursachen. Überraschend für das Beiersdorf-Team war, dass die Verbraucher Experimente dazu durchführten, wie sich Flecken vermieden ließen. Mit dieser Vielfalt von Informationen hat Beiersdorf das Deodorant viel schneller und effektiver adaptiert.

Übertragen auf den HR-Alltag, stellt sich die Frage, ob einer Open Innovation auch ein Open Recruiting folgen könnte. Unternehmen nutzen bereits Möglichkeiten des Internets, um über die Bewerber mehr in Erfahrung zu bringen. Sie besuchen sie unter anderem auf ihren persönlichen Facebook-Seiten, um sich ein authentisches Bild zu machen. Könnte der nächste Schritt darin liegen, spezielle Diskussionsforen nach passenden Kandidaten zu durchstreifen? Oder selbst Probleme einzuwerfen und zu ermitteln, welcher Nutzer es am effektivsten löst? Arbeitgeber und Arbeitnehmer profitieren gleichermaßen: Das Unternehmen erhält einen unverfälschten Eindruck und der „Bewerber“ kann offen und unabhängig vom laufenden Geschäftsbetriebes seine Ideen einbringen.

 

Grundlage der Besprechung: Harvard Business Manager;
Management neu denken: Virtuelle Teams, Coworking, intelligente Vernetzung -
 wie sich moderne Unternehmen organisieren müssen.

Ausgabe März 2013


 

Gelesen und verlinkt...

Literatur:
Serhan Ili:Open Innovation umsetzen:
Prozesse, Methoden, Systeme, Kultur,
Symposion Publishing; 2010

Wie viel Nähe braucht der Mensch
zu seinem Arbeitsplatz?

Diese Frage stellen sich Tammy Johns und Lynda Gratton in ihrem Artikel „Die Zukunft der Arbeit“. Die Autoren kamen während ihrer Analyse zu dem Ergebnis (S. 24 ff.), dass drei große Wellen der Virtualisierung die Beziehung des Arbeitnehmers zu seinem Arbeitsplatz verändern.

Die erste Welle wurde bereits in den frühen 80er von Freiberuflern angeführt: Die neue Vernetzungsmöglichkeit per E-mail befreit sie von der bisherigen Fixierung an einem Standort. Die zweite Welle betrifft Angestellte: Durch ihre feste Bindung an ein Unternehmen, nutzen sie die Vorteile technischer Ausstattung im Büro.

„Arbeitgeber müssen lernen,
wie sie alle drei Wellen der Virtualisierung
von Arbeit nutzen können.“

Das sogenannte „Coworking“ markiert die dritte Welle, die den klassischen Arbeitsplatz erneut umstrukturiert. Es entstehen offene Arbeitsplätze, die jedem Mitarbeiter zugänglich sind. Damit kann er selbst entscheiden, ob seine Arbeit den Austausch mit anderen Kollegen erforderte. Das Aufbrechen statischer Arbeitsplätze durch Coworking-Bereiche bietet den Unternehmen unter anderem Vorteile in der Personalgewinnung. Arbeitgeber, die flexibel auf Lebenssituationen ihrer Mitarbeiter reagieren, gewinnen bei potentiellen Bewerbern nämlich an Attraktivität. Zusätzlich können die besten Kräfte weltweit rekrutiert und bei wichtigen Projekten virtuell miteingebunden werden. Die Unternehmen müssen lernen, die drei Wellen der Virtualisierung zu nutzen und Arbeitsplätze zu schaffen, die jeden Arbeitnehmer individuell in seiner Produktivität unterstützen.

Grundlage der Besprechung: Harvard Business Manager;
Management neu denken: Virtuelle Teams, Coworking, intelligente Vernetzung -
 wie sich moderne Unternehmen organisieren müssen.

Ausgabe März 2013

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Gelesen und verlinkt...

Literatur:
Marc Beise & Hans-Jürgen Jacobs: Die Zukunft der Arbeit.
Süddeutsche Zeitung / Bibliothek; 2012

Links:
Lynda Gratton erklärt, wie die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern
und welchen Herausforderungen sich Führungskräfte künftig stellen müssen. 

http://www.youtube.com/watch?v=DUKo3co135U


 

Virtuosenteam im Unternehmen: Wenn jeder der Beste ist, wer ist dann der Schlechteste?

Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in das Rekrutieren von Talenten, scheuen sich aber davor die Besten in einem Team zu vereinen. Zu tief sitzt die Angst, dass sich die großen Egos gegenseitig zerfleischen und, dass ihnen anvertraute Projekte zum Scheitern verurteilt sind. Versalzen zu viele Spitzenkräfte die Teamarbeit? Michael Mankins, Alan Bird und James Root haben sich in ihrem Artikel „Ein Spitzenteam aus Stars formen“ auf die Suche nach Lösungen begeben.

                         

„Erstaunlich viele Unternehmen halten sich nicht einmal an die elementaren Grundregeln
eines guten Talentmanagements."

 

Die Autoren betrachten die Situation aus einem ungewöhnlichen Blickwinkel: Anstatt sich auf die Egos der Mitarbeiter zu fokussieren, sollte man ihre Sorgen und Ängste berücksichtigen (S. 43 ff). Im Team der Besten möglicherweise einer der Schlechteste zu sein, ist für jeden Virtuosen ein Horrorszenario. Das Unternehmen muss eine Atmosphäre schaffen, in der das Konkurrenz- und Ellbogenverhalten auf ein Minimum reduziert wird. Dies bedeutet eine Kultur zu etablieren, in der das Projekt im Mittelpunkt steht und jeder Beteiligte gleichermaßen Anerkennung erhält, wenn es erfolgreich war. Das bedeutet im Klartext: Nicht nur den Virtuosen, sondern allen Mitarbeitern ist Beachtung zu schenken. Zwar mögen die „Stars“ in den einzelnen Abteilungen viel leisten, aber ohne das gesamte Bühnenpersonal, bliebe der Zuschauerraum vermutlich leer.

Grundlage der Besprechung: Harvard Business Manager;
Management neu denken: Virtuelle Teams, Coworking, intelligente Vernetzung -
 wie sich moderne Unternehmen organisieren müssen.

Ausgabe März 2013


Gelesen und verlinkt...

Literatur:
Leon Jacob und Thomas Schutz: Die Kunst, Talente talentgerecht zu entwickeln:
Talentmanagement 2.0 als organisch-mathetisches Talententfaltungsmanagement,
Books on Demand; 2011