HR-Prozesse optimieren

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Schritt 1: HR-Prozesse identifizieren

Eine zentrale Herausforderung der Prozessarbeit besteht darin, die richtige Balance zwischen Detail und Übersicht zu finden. Einerseits sind die Details wichtig, um Optimierungspotenziale zu erkennen. Andererseits benötigen Unternehmen Überblick, um die Komplexität von Prozessen abzubilden und zu analysieren. In einem ersten Schritt sollten Organisationen daher ihre HR-Prozesse nach dem Grundsatz „vom Groben ins Feine“ analysieren. Abbildung 1 zeigt ein Modell, das die HR-Prozesse eines Unternehmens in verschiedenen Stufen darstellt, die von einer übersichtsartigen Dokumentation bis hin zur detaillierten Beschreibung reichen.

Wie detailgenau ein solches Modell sein sollte, hängt von der Zielsetzung ab. Wer lediglich die grundlegenden Prozesse einer HR-Organisation und deren Leistungen darstellen will, kann sich auf die Beschreibungen der Stufen 1 und 2 beschränken. Hier steht die allgemeine Prozessarchitektur im Vordergrund, die von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich sein kann, da jedes Unternehmen andere Schwerpunkte setzt – sei es in der Lohnverrechnung, in der Personalentwicklung oder im Talentmanagement. Die Prozessarchitektur einer HR-Organisation besteht aus einer übersichtlichen Zahl von Kernprozessen und den jeweiligen Hauptprozessen. Für die Optimierung ist eine genauere Betrachtung notwendig. Stufe 3 beschreibt jeden Hauptprozess mit den jeweils untergeordneten Prozessen. Stufe 4 stellt die Arbeitsschritte dar, die einen Prozess ausmachen.

Schritt 2: HR-Prozesse für die Optimierung auswählen

Wie wählt die Personalabteilung die zu optimierenden HR-Prozesse aus? Orientierung bieten die vier wichtigsten Anforderungen der internen Kunden. Sie erwarten schnelle und kostengünstige HR-Prozesse, die leicht verständlich sind und fehlerfrei Ergebnisse liefern. Anhand dieser vier Anforderungen lassen sich die zu optimierenden Prozesse auswählen.

Abbildung 1: HR-Prozessmodell

  • Zeit: HR-Prozesse, die besonders zeitintensiv sind, lassen sich häufig optimieren. Anhaltspunkte bieten Daten,wie zum Beispiel die Gesamtdauer der Prozesse (Bruttoarbeitszeit), das Verhältnis von Bruttoarbeitszeit zur eingesetzten Arbeitszeit ohne Wartezeiten (Nettoarbeitszeit) oder die Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten.
  • Kosten: Stehen die Kosten im Vordergrund, wählt der Personalbereich voraussichtlich HR-Prozesse für die Optimierung aus, die den größten Aufwand mit sich bringen – zum Beispiel gemessen an der Anzahl der Vollzeitkräfte (= Mitarbeiteräquivalente) oder an Stundensätzen. Auch die Anzahl der Kunden, die HR-Dienstleistung in Anspruch nehmen, oder die Anzahl der Durchführungen des jeweiligen HRProzesses pro Tag oder Monat sind wichtige Orientierungsdaten.
  • Qualität: HR-Prozesse, die über eine hohe Fehlerquote oder die höchste Anzahl an Nacharbeiten, zum Beispiel in der Abrechnung, verfügen, wählen Unternehmen aus, wenn sie die Qualität verbessern wollen.
  • Service: Das vierte Auswahlkriterium, Service, stellt den Stellenwert des HRProzesses für den Kunden sowie die Komplexität und die Verfügbarkeit des HR-Prozesses in den Mittelpunkt.

Die erforderlichen Daten für eine erste Einschätzung lassen sich in Workshops oder auf Basis von Kundenbefragungen ermitteln. Detaillierte Zeiterfassungen sind nur in Ausnahmefällen notwendig, zum Beispiel bei einer Kosten-Nutzen-Berechnung, die Unternehmen anstellen, weil sie ein neues HRInformationssystem einführen möchten. Die Anforderungen der Kunden an HR-Prozesse Portfoliodarstellung in Abbildung 3 hilft bei der Zusammenfassung und einer abschließenden Auswahl jener Prozesse, an denen die Personalabteilung arbeiten will.

Abbildung 2: Anforderungen der Kunden an HR-Prozesse

Schritt 3: Schwachstellen bestehender HR-Prozesse aufdecken

Bereits bei der Analyse und Auswahl der HR-Prozesse in Workshops oder Interviews sind erste Anzeichen für Schwächen erkennbar. Eine lange Gesamtdauer, Wartezeiten zwischen Arbeitsschritten sowie eine stark schwankende Dauer von Arbeitsschritten sind Hinweise auf Schwachpunkte. Auch eine hohe Anzahl von Schnittstellen oder ständig wechselnde Schnittstellen deuten auf Verbesserungspotenziale hin. Gleiches gilt für HRProzesse, die aus einer hohen Anzahl hintereinander gelagerter Arbeitsschritte bestehen. Weitere Anzeichen sind komplizierte Unterschriftenregelungen, ein hoher Informationsaufwand für alle Beteiligten, ein niedriger Automatisierungsgrad von Arbeitsschritten, mangelnde Verknüpfung der Informationssysteme und eine doppelte Datenhaltung. Aufwendige Ablagen und Wiedervorlagen, manuelle Listen und Ausdrucke, organisatorische Kuriositäten wie „Schreibbüros“ und ein extrem niedriger Entscheidungsspielraum der HR-Mitarbeiter sind Mängel, die in der Praxis häufig auftreten. Nachfolgende beispielhafte Schlüsselfragen helfen dabei, Unzulänglichkeiten von HR-Prozessen zu identifizieren:

  • Können Arbeitsschritte entfallen?
  • Lassen sich Arbeitsschritte vereinfachen?
  • Ist es möglich, Arbeitsschritte zusammenzufassen?
  • Können wir Arbeitsschritte parallel durchführen?
  • Lassen sich Arbeitsschritte durch Einsatz von IT automatisieren oder rationalisieren?
  • Treten Prozessschleifen, also mehrmalige Wiederholungen gleicher Abfolgen von Arbeitsschritten, auf?
  • Warum werden bestimmte Arbeitsschritte nach einer bestimmten Art und Weise erledigt?
  • Gibt es unklare Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten? Sind die Schnittstellen standardisiert?
  • Kann ein besserer Informationsfluss die Arbeitsschritte beschleunigen oder verbessern?
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Abstimmungen?

Abbildung 3: Portfolios zur Auswahl von HR-Prozessen

Schritt 4: Sechs Prinzipien zum Design von HR-Prozessen

Prozessdesign heißt, einen Helikopterblick einzunehmen, um Arbeitsabläufe mit Abstand zu beurteilen. Daran anknüpfend entwickeln die Beteiligten Verbesserungsideen, die sie anschließend bewerten.

Die nachfolgenden sechs Prinzipien haben wir erfolgreich in unseren Projekten eingesetzt. Sie helfen Ihnen beim Design neuer HR-Prozesse.

1. Prinzip: HR-Prozesse hinterfragen

Analysieren Sie kritisch die Berechtigung bestimmter HR-Prozesse und deren Umsetzung. Stellen Sie sich vor, der Prozess würde für eine bestimmte Zeit aussetzen. Wer würde diesen Prozess vermissen? Vermutlich entdecken Sie viel Überflüssiges, zum Beispiel das Versenden der monatlichen Entgeltabrechnung an alle Mitarbeiter, auch wenn sich diese Abrechnung von Monat zu Monat nicht ändert. In vielen Großunternehmen laufen Mitarbeiterjubiläen jahrzehntelang nach demselben Prozess ab, obwohl sich die Vorlieben der Jubilare ändern, und die Geschäftsführer genehmigen jede externe Einstellung, obwohl sie die zu besetzenden Stellen bei der jährlichen Personalplanung längst genehmigt haben.

2. Prinzip: Ablauf der HR-Prozesse neu gestalten

Lassen Sie alle überflüssigen Arbeitsschritte wegfallen, parallel laufen oder vereinfachen Sie diese. Der Vorgesetzte einer Fachabteilung muss die Umgruppierung von Mitarbeitern nicht mehr genehmigen, wenn er sie bereits mit seiner Unterschrift im HR-Bereich initiiert hat. Die Eingabe der Reisekostenabrechnung können die Mitarbeiter selbst online erledigen, wenn Sie standardisierte Eingabefelder mit Drop-down-Menüs anlegen und eine automatische Plausibilitätsprüfung einrichten.

3. Prinzip: HR-Organisation umstrukturieren

Prozessdesign kann auch darin bestehen, Organisationseinheiten an Dritte abzugeben – gemäß dem Anspruch eines unserer Kunden: „Wenn wir einen HR-Prozess nicht weltklasse durchführen können, lagern wir ihn aus!“ In der Praxis betrifft das Outsourcing von HR-Prozessen vor allem die Lohn- und Reisekostenabrechnung, Administration und Datenverarbeitung sowie die Trainingsabteilung. Hier gilt es sicherzustellen, dass der gewählte Anbieter auch wirklich „weltklasse“ ist – bezogen auf Zeit, Kosten, Qualität und Serviceniveau.

Einige Unternehmen gehen bereits einen Schritt weiter und lassen die Einhaltung ihrer Reisekostenrichtlinien durch externe Reisebüros prüfen. Banken kümmern sich um die Abwicklung des Aktienprogramms für die Belegschaft, Versicherungen bieten Beratung zu Direktversicherung.

Alternativ dazu ist zu überlegen, ob Mitarbeiter und Führungskräfte Arbeitsschritte übernehmen können, indem sie zum Bespiel ihre Reisekosten oder Stammdaten in das ITSystem eingeben, Arbeitszeitkonten pflegen, Weiterbildungen dokumentieren oder die Ergebnisse des Mitarbeiterjahresgesprächs schriftlich festhalten.

4. Prinzip: IT verstärkt einsetzen

Nutzen Sie die Möglichkeiten der IT. In einigen Unternehmen gehört es längst zum Standard, dass sich Mitarbeiter online zu Standard- oder IT-Trainings anmelden oder Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Teammitglieder in der Software bewerten. Vorgesetzte generieren IT-gestützt Mitarbeiterprofile für die Managementkonferenz, und der weltweite Kundendienst erstellt Profile der Monteure für die Einsatzplanung.

5. Prinzip: Informationen bereitstellen und Entscheidungsspielraum erhöhen

Verbessern Sie Ihre HR-Prozesse durch gezieltes Bereitstellen von Informationen. Wer Daten zur Gehaltsentwicklung und zur Entwicklung der Zielerreichungsgrade vorliegen hat, führt bessere Mitarbeitergespräche. Berichte über Personalbestand, Fluktuation sowie Arbeits- und Fehlzeiten sind existenzielle Grundlagen für die Personalplanung. Gezielte Informationsvergabe kombiniert mit Schulungen kann dazu beitragen, Prozesse neu zu beleben. So bewirkte die Einführung standardisierter Anforderungsprofile kombiniert mit einem Training für die HR-Mitarbeiter in einem unserer Projekte, dass sich die Effizienz und Effektivität der Vorauswahl von Bewerbern deutlich verbesserte.

6. Prinzip: Best Practices anderer Unternehmen und Industrien nutzen

In der Praxis geschieht es immer wieder, dass Organisationen Best Practices anderer Unternehmen kategorisch unter dem Motto „bei denen ist alles anders“ ablehnen. Dabei geht es nicht darum, andere zu kopieren, sondern Impulse für die eigenen HR-Prozesse zu erhalten. Auch andere Fachbereiche oder externe Berater, Universitäten und Institute können hier von Interesse sein. Selbstinitiierter Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen, Benchmarking oder die aktive Teilnahme an HR-Kongressen bieten zahlreiche Möglichkeiten, Erfahrungen auszutauschen.

Best Practices zu Themen wie HR-Shared- Services, Outsourcing, Employee-Selfservice und Manager-Selfservice lassen sich verstärkt in Großbritannien und den USA finden. Beispiele für hohe Qualität und Quantität in der Personalbschaffung bieten zum Beispiel Unternehmensberatungen und Investmentbanking- Firmen, die intensiv um Talente an den Hochschulen konkurrieren. Key-Account- Management-Systeme und Grundsätze wie „Single Point of Contact“ aus dem Vertrieb zeigen Optimierungsansätze für HR-Bereiche größerer Unternehmen. Call-Center-Prozesse aus dem Kundenservice können wichtige Impulse für die Betreuung von Mitarbeitern und Führungskräften liefern.

Fazit

Personalverantwortliche sollten sich das Handwerkszeug der Prozessoptimierung aneignen, um ihre eigene Wertschöpfung verbessern zu können. Die sechs Prinzipien des Designs von HR-Prozessen helfen ihnen dabei, Verbesserungspotenziale auszuschöpfen.

Quelle: personal manager 6/2008

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