Oliver Durrer, Schweizer Unternehmer, Business Coach, Innovationsmentor, Speaker, Angel Investor und Verwaltungsrat; unterstützt als missionsmotivierte Startups beim Design und Skalieren Businessmodells.
Mit Passion unterstützt er als Gründer und Geschäftsführer der SwissLEAP AG missionsmotivierte Startups beim Design und nachhaltigen Skalieren ihrer Organisation und ihres Businessmodells. Auch Grossunternehmen und Institutionen begleitet er bei deren Transformation zu ‹Lasting Enterprise Action Practices›: Kundenzentrierte, datenbasiert lernende Systeme, welche durch operative Exzellenz und Innovation holistisch und nachhaltig und Wert schaffen.
Davor hat Oliver für die Klubschule Migros deren digitale Angebotsportfolio-Erweiterung mit der Online Academy als Corporate Startup auf- und ausgebaut, sowie das Learning InnoLab der Klubschule aus der Taufe gehoben. Früher war er 10 Jahre als Intrapreneur bei Nestlé in der Schweiz und in Asien in Marketing, Verkaufs- und Business-Unit Leitungsfunktionen tätig.
Was ist für Dich «Learning Innovation»? (= innovative Lernansätze, Innovation im Lernbereich …)
«Learning Innovation» beinhaltet für mich zwei Übersetzungen und entsprechende Interpretationen, wobei im Idealfall beide sich gegenseitig verstärken: Einerseits «Innovation des Lernens», wo es darum geht neue Lern- und Lehrformen zu entwickeln um das Lernerlebnis und den Lernerfolg insgesamt kontinuierlich zu verbessern. Sei es auf individueller, persönlicher Ebene oder appliziert auf ein Unternehmen oder eine Organisation.
Andererseits «Innovation zu Lernen», also das Erlernen von Innovation als Disziplin und Praxis.
Wenn also nun die erlernte Innovationspraxis wiederum auf die Lernpraxis angewendet wird, fördern und verstärken sich beide Interpretationen von «Learning Innovation» gegenseitig.
Deshalb halte ich beide Arten von «Learning Innovation» für essentiell. Ich bin überzeugt, dass beide – insbesondere innerhalb von Firmen und Organisationen – stetig weiter an Bedeutung gewinnen und auf die Gesellschaft insgesamt einen nachhaltig positiven Einfluss haben werden.
Kannst Du für beide Interpretationen konkrete Beispiel nennen?
Konkrete Beispiele für «Innovation des Lernens» sind die Anwendung von Technologien wie VR und Augmented Reality, um das Lernen immersiver zu machen, Künstliche Intelligenz für verstärkte Individualisierung der Lernansätze und -inhalte, oder auch deren spielerische Vermittlung durch «Gamification», wobei der urmenschliche Spieltrieb genutzt wird um die intrinsische Lernmotivation zu fördern.
Beispiele für «Innovation zu Lernen» sind das Erlernen von «best practices» im Bereich Innovation als Disziplin, wie Open Innovation, Kooperationen von Grossunternehmen mit Startups oder «Intrapreneurship». Um die Innovationspraxis in Organisationen erfolgreich und nachhaltig zu fördern, sind Kenntnisse in verwandten Fachdisziplinen wichtig. Dazu gehören Design Thinking, Lean Startup, Agile Methoden, Business-Model- und Value-Proposition-Design, sowie Angebots-Portfolio-Management, Change-Management, Digitale Transformation, oder auch «Growth Hacking» und dessen primär digitale verwandten Disziplinen. Idealerweise gehört dazu auch mindestens «Konversationssicherheit» in neuen Technologien (damit man sich mit den jeweiligen Experten verständigen kann), um diese erfolgreich einsetzen und nachhaltig skalieren zu können.
Growth-Hacking? Das musst Du erklären. Was ist das und wie hängt das mit dem Thema «innovatives Lernen» zusammen?
Growth Hacking ist ein erst rund 10 Jahre junger Begriff, welcher ursprünglich von Sean Ellis und Andrew Chen geprägt wurde und in der San Francisco Bay Area aus der Taufe gehoben wurde.
Growth Hacking bezeichnet den Ansatz wie vor allem Startups modernes Marketing praktizieren. Ziel ist es, mit möglichst wenig Aufwand («Hacking» also im positiven Sinne à la «Not macht erfinderisch») dank gezieltem Einsatz primär digitaler Medien, eine möglichst grosse Resonanz und Wirkung beim Kunden und eine wachsende Anzahl Kunden (daher «Growth» für «Wachstum») zu erreichen.
Um herauszufinden was am besten funktioniert, dies wiederholen, verstärken und kontinuierlich ajustieren zu können, braucht es eben eine «Growth-Hacker-Mentalität», sowie entsprechende Kenntnisse: Eine Mischung aus Datenanalyse, Empathie, (Neuro-)Psychologie, Kreativität und digitalen Kompetenzen, verstärkt durch kontinuierliches «Austüfteln», sprich Experimentieren und Verfeinern, um die funktionierenden Massnahmen («Hacks») dann systematisch und systemisch (Stichwort: «viral gehen») skalieren zu können – sprich ein eigentliches «Growth-Marketing-System» zu bauen.
Auch «Growth Hacking» ist also eine Art des «innovativen Lernens», wobei man dank Psychologie, digitalen Medien und Kompetenzen durch Experimente aus Kundenfeedback und Datenanalyse lernt wo (und sogar wann) man die Zielgruppe am besten erreicht, was sie animiert, sowie was sie sich konkret weiter wünscht um mehr Kunden zu gewinnen.
Dadurch schafft man eine win-win Situation: Man lernt, seine Marketingmittel effizient und skalierbar einzusetzen, gleichzeitig seine Produkte und Dienstleistungen kundenzentriert und mehrwertorientiert zu optimieren, wovon wiederum primär der Kunde profitiert.
Deshalb ist «Growth Hacking» für mich schlicht das moderne Marketing.
Was sind für Dich Herausforderungen und Ziele – Strategien / Projekte und Programme im Bereich Lernen und Arbeiten?
Wir alle stehen gemeinsam vor den Herausforderungen des immer schnelleren technologischen Fortschritts und gleichzeitigen gesellschaftlichen Wandels, die sich noch dazu gegenseitig zu verstärken scheinen.
Das Thema Digitalisierung ist nach wie vor für viele Betriebe, Organisationen und Institutionen eine (oft ungenügend und teils gänzlich ungelöste) Herausforderung. Dabei hat die Vierte Industrielle Revolution bereits begonnen und mit ihr die beschleunigte, systematische Verschmelzung von Technologien als auch eine Auflösung der Grenzen zwischen der physischen, der digitalen und der biologischen Welt.
Daraus ergeben sich weitere persönliche, unternehmerische sowie politische Herausforderungen (aber auch neue Möglichkeiten) in punkto Lernen und Arbeiten. Zum Beispiel im Bezug auf die gesellschaftliche Organisation unseres Zusammenlebens unter Menschen und zwischen Mensch und ‹Maschine›. Diskussionen und Experimente mit bedingungslosem Grundeinkommen, worüber auch in der Schweiz abgestimmt wurde, wie auch zum Thema Besteuerung von ‹Robotern› sind konkrete Beispiele dafür.
Die Open-Source Bewegung und die DLT (für Distributed Ledger Technology – u. a. Blockchain), ermöglichen breiter zugängliche, unternehmerische Möglichkeiten und (insbesondere sogenannte «long tail») Geschäftsmodelle. Dies bedingt neue Strategien und Ansätze und bringt wiederum weitere Herausforderungen …
Im Bezug auf die Herausforderungen des gesellschaftlichen Wandels: Die Generationen X, Y und Z sind nun alle gleichzeitig gemeinsam erwerbstätig und die «Gen Y» oder «Millennials» stellen erstmals die Mehrheit der Arbeitnehmer. Ohne in Stereotypen und zu starke Generalisierungen verfallen zu wollen, sind doch die Wertehaltungen und Psychogramme dieser 3 Generationen stark unterschiedlich. Dies prägt auch deren jeweilige Lernverhalten und die Präferenzen was Arbeiten generell und Zusammenarbeit im Speziellen angeht sehr stark. Neue Lern-, (als auch Lehr-) und (Zusammenarbeits-)Arbeitsformen oder Führungsmethoden – bis hin zu neuen Organisationsformen – sind dadurch entstanden oder nötig. Diese neuen Organisationsformen sind wiederum neuen Technologien und deren Anwendung zu verdanken. So ermöglicht zum Beispiel die Blockchain-Technologie sogenannte «DAO» (Dezentralisierte Autonome Organisationen), welche die eigentliche Digitalisierung der Unternehmung darstellen wobei diese und deren Struktur, Organisation und Prozesse durch sogenannte «Smart Contracts» (‹intelligente› Verträge: Programme, welche auf dem Applikations-Layer der Blockchains ausgeführt werden) abgebildet und organisiert werden.
Konstantes Lernen und sich weiterentwickeln oder «innovieren» – sei es auf individueller, persönlicher Ebene oder auf Niveau Unternehmen / Organisation – ist der essentielle gemeinsame Nenner.
Bevor wir auf die Ebene der Organisation wechseln, würde ich gerne die Anforderungen an das Individuum vertiefen. Wie können Mitarbeitenden in diesem von Dir beschriebenen Setting ihre Jobfähigkeit (employability) aufrecht erhalten, welche Kompetenzen brauchen sie und wer unterstützt sie dabei?
Um Jack Ma, den Gründer von Ali Baba – welcher übrigens ausgebildeter und ehemaliger Lehrer ist – zu paraphrasieren: «Menschen sollten nicht versuchen mit Maschinen zu konkurrieren, denn da können wir nicht mithalten. Wir sollten uns viel mehr auf unsere Menschlichkeit besinnen, welche uns von den Maschinen abhebt».
In diesem Sinne sind vor allem inherent «menschliche» Kompetenzen oder «soft skills» sehr wichtig: Empathie, Emotionale Intelligenz, Kreativität, Kritisches Denken, Kognitive Flexibilität, Kollaboratives Problemlösen, Team-Führung und -Koordination, sowie Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit.
Und nochmals: Intrinsisch motiviertes, lebenslanges Lernen ist absolut entscheidend.
Es stellt sich auch die Frage wie sich «Job» in Zukunft definiert. Formen wie «Slashing» (mehrere Teilzeitjobs bei verschiedenen Arbeitgebern) und Freelancing oder deren hybride Kombinationen finde ich diesbezüglich sehr interessant. Schlussendlich geht es immer darum, welchen effektiven Mehrwert man bieten kann, welche Herausforderungen man löst oder besser meistert als bestehende Lösungen. Wir sind also wieder beim Stichwort Innovation und … Lernen. Auch in diesem Kontext: «the more you learn, the more you earn» – in weiterem Sinne als lediglich monetär.
Grundsätzlich stimme ich Dir zu. Ich bin aber noch nicht ganz sicher, ob ein Kandidat, der in seinem CV vor allem Kompetenzen wie Empathie, Emotionale Intelligenz, Kreativität, Kritisches Denken, Kognitive Flexibilität, Kollaboratives Problemlösen, Team-Führung und -Koordination, sowie Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit ausweist, aber keine offiziellen Abschlüsse hat, effektiv eine Chance auf dem Jobmarkt hat. Ich sehe sogar eher eine Zunahme an allgemein gültigen Zertifikaten und Abschlüssen, die den HR-Abteilungen etwas Sicherheit und Orientierung geben. Fazit: es sprechen zwar alle von wichtigen Soft-Skills, aber bei einer Festanstellung oder der Auswahl eines Freelancers, wird immer noch mehr auf andere «hard facts» wie Abschlüsse, Arbeitszeugnisse und Referenzen geschaut. Siehst Du da eine Änderung im Anstellungsverhältnis von Firmen (Festanstellung oder Auswahl Freelancer)?
Es braucht sicher noch beides und es gibt auch effektiv beide Trends: Jenen zu mehr Zertifizierung/Nachweis (wobei sich die Formate und zertifizierten Kompetenzen auch da tendenziell modularer und flexibler werden) und jenen davon weg: So verlangen immer mehr Grossfirmen, wie Google, Apple und IBM, keine Universitätsabschlüsse mehr für Einstiegspositionen, wo dies traditionell eine Grundvoraussetzung war. Dies unterstreicht zusätzlich, dass Bildungsinstitutionen gefordert sind zu innovieren um am Puls der Zeit zu bleiben und relevante, nachgefragte Bildungsinhalte und -formate anzubieten.
Ich persönlich halte es bei der Rekrutierung mit der Maxime «Hire for attitude, train for skill». Der Lernwille- und -agilität um sich permanent weiter zu entwickeln, ist in meiner Erfahrung wichtiger als eigentliche Expertise, welche man sich vorzu aneignet und deren Halbwertszeit sich vorzu verringert.
Wichtig ist effektiv, wie man – insbesondere aber nicht nur die «soften» – Skills quantifizieren und vertrauenswürdig nachweisen kann (die Blockchain Technologie ist auch dafür aus meiner Sicht ein sehr probates Mittel). Es zählen Resultate und Referenzen aus vergangenen Anstellungen oder Projekten – beruflich oder auch privat. CVs oder LinkedIn Profile werden leider teils «frisiert» gerade was Kompetenzen und Erfahrungen mit neuen «en vogue» Themen angeht. Sicher ist der projektbasierte Modus da eine gute Möglichkeit die Fähigkeiten zu testen und zu schauen ob man zueinander passt, denn neben den Resultaten ist immer die zwischenmenschliche Ebene entscheidend.
Was müssen Betriebe, Organisationen, Bildungsinstitutionen tun, um Lerninnovationen umzusetzen?
Um Lerninnovationen erfolgreich und nachhaltig umsetzen zu können ist es für Betriebe, Organisationen und Bildungsinstitutionen entscheidend, «Innovation als Disziplin» zu erlernen und zu beherrschen. Unabdingbare Voraussetzung um dies erfolgreich zu realisieren ist wiederum die Fähigkeit als Organisation zu Lernen (und dies zu erlernen). Gleichzeitig können die Organisationen dadurch auch mit den sich stetig immer schneller wandelnden Bedingungen Schritt halten, respektive sogar den Wandel positiv mitgestalten.
Im Idealfall wird ein holistisches System eines positiven, sich selbst verstärkenden Kreislaufs geschaffen: Die Betriebe, Organisationen oder Bildungsinstitutionen haben gelernt systemisch zu lernen, beherrschen nun als ‹ambidextres› Öko-System sowohl die «Execution» (den effizienten Betrieb von bestehenden Geschäftsmodellen) als auch die «Exploration» (oder eben Innovation von neuen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen) und insbesondere die «Evolution»: Die Fähigkeit sich als lernende Organisation kontinuierlich veränderten Bedingungen anzupassen, sich mehrwertorientiert, kundenzentriert und wertebasiert weiterzuentwickeln und dadurch nachhaltig erfolgreich und relevant zu bleiben.
Ich nenne dies neben «change is the only constant» (Wandel ist die einzige Konstante) – letzteres inspiriert vom griechischen Philosophen Heraklit und seinem «panta rhei» oder «alles fliesst», wodurch er den «natürlichen Prozess beständigen Werdens und Wandelns» beschreibt – gerne «Stabilität in Agilität».
Ich würde es «Entspannung in der Spannung» nennen – es geht aber in die gleiche Richtung … Nun aber zum Thema «Lernende Organisation»: Sind aus deiner Sicht die fünf Disziplinen von Peter Senge noch ein adäquates Konzept für Lernende Organisationen oder würdest Du andere – neuere – Konzepte und Ansätze empfehlen?
«Entspannung in der Spannung» finde ich auch spannend … Die 5 Disziplinen von Peter Senge (übrigens eines meiner Lieblingsbücher während des Studiums – wie auch das dazugehörende Field Book für die Praxis) sind nach wie vor sehr relevant. Ich sehe sie quasi als Fundament oder Betriebssystem für die lernende Organisation. Auf diesen Disziplinen aufbauend kommen «Programme» oder Apps um holistisch die Ambidextrie von «Execution» und «Exploration» in Verbindung mit «Evolution» (Lernen, wandeln, sich weiterentwickeln) zu gewähren, das Betriebssystem mit nötigen Erkenntnissen und Lerninputs zu «füttern» und um diese weiter verfeinern und aus- und verwerten zu können. Dafür empfehle und praktiziere ich unter anderem «Applikationen» wie Design Thinking, Lean Startup Techniken und Business Model Design in Kombination mit analytischen und simulativen Methoden. Dabei werden mit Empathie und Experimente direkt beim und mit dem Kunden datenbasierte Evidenzen generiert.
Aha, das wäre dann quasi Peter Senge PLUS – das heisst, Senge erweitert um Learning Analytics und Artificial Intelligence. Fokussieren wir auf Learning Analytics: Was für Erkenntnisse können wir heute aus datenbasierten Evidenzen ziehen, die wir früher nicht hatten oder anders gefragt: Wie können wir Lernen «sichtbar» machen?
Der ‹Applikationslayer› ist beliebig modular kombinier- und erweiterbar je nach was für die betreffende Organisation passt und funktioniert. Entsprechendes Coaching, Mentoring und Schulung der Führungsebene und der Teams ist – zumindest in der Konzeptions- und Aufbauphase – ebenfalls eine wichtige Komponente um nachhaltige Resultate zu erzielen.
Resultate werden sichtbar gemacht, indem man einerseits fallspezifische, individuelle Learning KPI (inspiriert von «Innovation Accounting» aus dem Lean Startup Bereich) definiert, misst, trackt und optimiert (zum Beispiel wieviele Zyklen an Experimenten wurden realisiert, wieviele Hypothesen wurden dabei bestätigt oder verworfen, was wurde dabei spezifisch gelernt zur). Andererseits werden dabei – inspiriert von User Experience und Interaction Design – möglichst für das Kundenverhalten ausschlaggebende «leading indicators» (z. B. welche Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung sind für die Kunden am wichtigsten und warum, was animiert wen zu welchem Verhalten, etc.) gesucht und via Experimente auch gefunden, welche prediktive Aussagekraft haben.
Ein ähnliches Vorgehen wie in einem naturwissenschaftlichen Forschungslabor also, einfach, dass wir exakte Naturwissenschaft mit Humanwissenschaft kreuzen, quasi «art and science» oder Kunst und Kreativität gekreuzt mit (exakter) Wissenschaft.
Was fordert Dich aktuell heraus? Mit was willst Du Dich in den nächsten Jahren beschäftigen?
Meine Passion ist es, Personen und Organisationen zu ermöglichen, erfüllende, sinnstiftende unternehmerische Herausforderungen erfolgreich zu meistern um nachhaltig Mehrwert zu schaffen.
Dies war auch der Anstoss für die vor kurzem erfolgte Gründung und die Mission meiner Firma SwissLEAP AG – www.swissleap.com – wobei LEAP (neben «Sprung» aus dem Englischen) für ‹Lasting Enterprise Action Practic› steht, was wir mit ‹nachhaltigem, unternehmerischem Lernen und Agieren› übersetzen.
Die Bereiche «Learning Innovation» als ‹Innovation des Lernens› und ‹Innovation zu Lernen› gehören zu unseren Kernkompetenzen- und Motivationen. Wir unterstützen Betriebe, Organisationen und Bildungsinstitutionen dabei genau diese Herausforderungen in jedem Stadium erfolgreich zu meistern.
Lieber Oliver, vielen Dank für die spannenden Ausführungen.
Oliver Durrer, Keynote Swiss eLearning Conference 2017
Interview: Daniel Stoller-Schai
Quelle:
Dieses Interview erschien zuerst in dem Sammelband “10 Jahre Learning Innovation Conference – 22 Interviews”. Hrsg. von Alexander Petsch und Dr. Daniel Stoller Schai, HRM Research Institute 2019.
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