Bei der Auswahl von internen Bewerbungen stehen in der Regel Informationen aus der Personalbeurteilung und -entwicklung zur Verfügung, die relativ schnelle Antworten auf Fragen geben können wie „Hat sich der Kandidat bei ehemaligen und derzeitigen Stellen bewährt.“, „Wie hat er sich bewährt.“ und gegebenenfalls „Warum hat er sich nicht bewährt.“. Die Auswahl externer Kandidaten ist dem gegenüber schon diffiziler. Denn aus Zeit-, Kosten- wie auch Sicherheitsgründen ist es in der Praxis kaum möglich, erst den Bewerber mehrere Wochen bei der Arbeit zu beobachten, um dann eine Auswahl zu treffen. Die Eignung muss hier aufgrund von verfügbaren Informationen vorhergesagt werden.

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Foto von Austin Distel

Ziel eines Auswahlverfahrens ist es daher, die personenbezogenen Eignungsmerkmale zu identifizieren und diese zuverlässig zu messen. Hier bedarf es zunächst einer Analyse der Bewerbung, die mithilfe von Bausteinen, einzeln oder kombiniert, durchgeführt werden kann. Zu nennen wären unter anderem das telefonische Vorabinterview, das eigentliche Vorstellungsgespräch, unterschiedliche Fragebögen, Testverfahren (Intelligenz- und Leistungstests), situative Verfahren (Assessment Center), Potenzialanalyse, graphologische Gutachten sowie die ärztliche Eignungsuntersuchung. Abgesehen vom graphologischen Gutachten, das heute auf breite Ablehnung stößt, haben alle anderen Verfahren eine ziemlich ausgewogene Schar von Befürwortern und Gegnern.

In der Praxis werden Art und Anzahl der Auswahlmethoden dabei insbesondere von den Anforderungen der zu besetzenden Position und vom Angebot am Arbeitsmarkt bestimmt. Aber auch die persönlichen Wertmaßstäbe des Entscheidungsträgers bestimmen darüber, welche Methode zum Einsatz kommt.

Viel Information und wenig Erkenntnis

 

Es fällt auf, dass die Personalverantwortlichen, aber auch All-Round-Berater immer wieder die gleichen Fehler machen. Ihnen unterlaufen im Beurteilungsprozess bewusste und vor allem unbewusste Verfälschungen. Bereits bei der Planung von Eignungsbeurteilungen wird nicht ausreichend berücksichtigt, dass nur mit systematisch gewonnenen Informationen auch angemessene Antworten zu erwarten sind. Vielfach ist gerade bei jungen Personalreferenten und unerfahrenen Beratern zu beobachten, dass mit der Erhöhung der Anzahl verfügbarer Bewerberinformationen die subjektive Sicherheit steigt, mit der bei ihnen Eignungsbeurteilungen erfolgen. Mit dieser Sicherheit nimmt allerdings nicht unbedingt auch die Richtigkeit des Urteils zu. Denn nicht die Fülle an Informationen über einen Kandidaten gibt den Ausschlag, sondern die Gültigkeit der Informationen. Das soll heißen, dass wenige gültige Informationen eine größere Hilfe sind als viele Informationen, die für eine bestimmte Fragestellung irrelevant sind. Dies gilt sowohl für das Interview, Fragebogen, Tests als auch für jede andere Informationsquelle wie Verhaltensbeobachtungen oder die Einbeziehung weiterer Personen (zum Beispiel Referenzen), die Auskunft über den Kandidaten geben können.

In diesem Zusammenhang ist es unökonomisch, mehrere Tests zur Erfassung des gleichen Merkmals zu verwenden. Günstiger ist es, das bei dieser Fragestellung beste Verfahren einzusetzen. Ebenso unrentabel ist es, möglichst lange Interviews mit dem Ziel zu führen, möglichst viele Informationen zu erhalten. Günstiger ist es, in vertretbarer Zeit die entscheidenden Informationen zu generieren.

Ferner treten in der Praxis sowohl bei internen als auch externen Auswahlverfahren häufig „Rating Errors“ auf, die sich in folgende fünf Kategorien differenzieren lassen:

(a) durch die Persönlichkeit/Erfahrung bedingte Fehler,

(b) durch Wahrnehmungsverzerrungen bedingte Fehler,

(c) durch Maßstabsprobleme bedingte Fehler,

(d) durch Sensitivität/Empathie bedingte Fehler und

(e) durch Verfolgen eigener Ziele bewusst erzeugte Fehler.

Für den Beurteiler stellt sich nun die Frage, wie diesen hier aufgeführten Fehlern in der Praxis begegnet werden kann. Zunächst einmal ist darauf hinzuweisen, dass die eigene Persönlichkeit beziehungsweise die Ausprägung bestimmter Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Emotionalität und Empathie, analytisches Denken und kritische Urteilsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und angemessene Intelligenz beim Beurteiler für eine richtige Einschätzung von Kandidaten keine unwesentliche Rolle spielt. Generell sollten wir bedenken, dass sich die oben genannten Beurteilungsfehler wohl gänzlich nie verhindern lassen, denn wo Menschen in Prozessen involviert sind, werden immer wieder Fehler begangen.

Möchte man die Fehlerwahrscheinlichkeit so weit wie möglich verringern, so ist neben einem umfangreichen Wissen im täglichen Umgang mit anderen Personen (Alltagswissen), theoretisches, methodisches und inhaltliches Grundlagenwissen ebenso unabdingbar wie theoretische Kenntnisse in der Eignungsbeurteilung. Beurteilungsfehler oder die spezielle Fehlerempfänglichkeit lassen sich jedoch nur dann wirksam im Vorfeld ausschließen, wenn dem Beurteilenden diese „Schwäche“ klar geworden ist.

Erfahrung und Sachkenntnis nötig

 

Ferner gilt wie für viele andere Expertenbereiche auch, dass gerade eine langjährige intensive Berufserfahrung in diesem Themenbereich die Beurteilungsfähigkeit unterstützt. Baut die Erfahrung auf einer systematischen Ausbildung auf, so ist sie wiederum besonders wirksam. Denn nur sie befähigt dazu, alle potenziell wichtigen Verhaltensweisen zu überschauen.

Hat der Beurteilende das Gefühl, dass seine Ergebnisse nicht kontrolliert werden, so können sich Fehler besonders vehement auswirken. Aber auch weil, wie oben gezeigt, die Einstellungen der Beurteilenden die Ergebnisse verzerren können, ist immer eine kritische Überprüfung von Beurteilungsergebnissen empfehlenswert. Dies sollte allerdings nicht im Rahmen einer Gruppendiskussion erfolgen, da diese dem Problem der systematischen Verzerrung der Urteilsbildung (Gruppenpolarisation und Konformitätsdruck) unterliegt. Vielmehr sorgt es für eine gewisse Sicherheit, wenn man psychologische Messinstrumente einbindet. Auch hilft ein Vergleich der Beurteilungen einer Person durch verschiedene Beurteilende.

Selbstverständlich sollte für jeden Beurteilungsprozess gelten, dass er sorgfältig vorbereitet wird. Die Vorbereitung umfasst dabei zum einen die Grobplanung. Hier werden Informationsquellen wie zum Beispiel Tests, Fragebogen, Arbeitsproben, Zeugnisse und Gespräche ausgewählt. Zum anderen ist die Feinplanung mit Beurteilungsplänen für die Verhaltensbeobachtungen und Leitfäden für die entscheidungsorientierten Gespräche nicht zu vernachlässigen, also wer wen, was, wo und womit beurteilt. Dabei gilt es zu beachten, dass sich die Personalbeurteilung wie auch die Eignungsfeststellung bei externer Auswahl an den Anforderungen des Arbeitsplatzes beziehungsweise Aufgabengebiets des Mitarbeiters orientiert. Diese manifestieren sich einerseits in den Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen, andererseits auch in der spezifischen Konstellation des Arbeitsumfelds.

Fehlerquellen

Diese Faktoren verfälschen die Eignungsbeurteilung:

Durch die Persönlichkeit und/oder Erfahrung bedingte Fehler

 

Beurteilertypus: Die Persönlichkeit des Beurteilenden (introvertiert oder extrovertiert, risikofreudig oder risikoavers, pedantisch oder großzügig) prägt seine Beurteilungsmaßstäbe. Extrovertierte Kandidatenwerden in der Regel von introvertierten Entscheidungsträgern schlechter beurteilt als von extrovertierten.

Implizite Persönlichkeitstheorie: Eigene Vorstellungen über den Zusammenhang zwischen Merkmalen des Verhaltens und Erlebens von Menschen (zum Beispiel „Kreative sind auch intelligent“ oder „Introvertierte sind sehr empfindlich“) verfälschen den Eindruck. Wichtige Informationen werden so übersehen.

Repräsentativheuristik: Die Vorstellung, ein bestimmtes Merkmal sei für das Verhalten von bestimmten Mitgliedern einer sozialen Gruppe oder Schicht repräsentativ oder typisch, führt zu Urteilsverzerrungen. Interaktionsfehler: Die Erfahrungen der Beurteilenden im Umgang mit anderen Menschen begründen Fehleinschätzungen. Wer zum Beispiel von sich auf andere schließt, unterstellt, dass sich beim Kandidaten die entscheidenden Merkmale genauso darstellen wie im eigenen Leben. Kontrastfehler: Beurteilende neigen manchmal dazu, bei Kandidaten das Gegenteil des eigenen Verhaltens wahrzunehmen, ohne dass der Kandidat dieses tatsächlich zeigt. Das „Negativ“ der eigenen Persönlichkeit wird wahrgenommen. Übertragungsfehler: Beurteilende nehmen fälschlich Verhaltensweisen an Kandidaten wahr, weil diese ähnlich erlebt werden wie frühere Interaktionspartner. Das kann zum Beispiel ein Vorgesetzter sein, den der Beurteiler als beeindruckend erlebt hat.

Durch Wahrnehmungsverzerrungendes Beurteilenden bedingte Fehler

 

Halo- und Hof-Effekt: Der Beurteilende bewertet in einem Auswahlverfahren nur ein Merkmal tatsächlich, nämlich jenes, welches durch eine unbewusste Überbewertung auf mehrere andere (positiv oder negativ) wie ein „Heiligenschein“ (das meint das englische Wort „Halo“) ausstrahlt. Ferner entstehen verzerrte Eindrücke, wenn ein bestimmtes Eigenschaftswort wie zum Beispiel „intelligent“ in Kombination mit einer Reihe anderer Eigenschaftswörter sich zu einem Bild verdichten. Beispiel: Fällt im Rahmen eines Beurteilungsprozesses das Wort  „intelligent“ in Kombination mit anderen Eigenschaftswörtern wie „kreativ“, so hinterlässt dies ein anderes Bild des beschriebenen Kandidaten (genial), als wenn dasselbe Eigenschaftswort „kreativ“ mit „agil“ kombiniert wird (chaotisch).

Erster-Eindruck-Effekt:Der erste Eindruck übt auf den Beurteilenden häufig eine größere Wirkung aus als spätere. Er wird daher oft unbewusst bei der Bewertung übergewichtet. Kleber-Effekt: Bei der internen Auswahlwerden häufig über eine längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter vom Beurteilenden unbewusst unterschätzt und folglich entsprechend schlechter bewertet.

Hierarchie-Effekt:Kandidaten und Mitarbeiter, die in der Unternehmenshierarchie höher als andere eingeordnet sind, werden schnell vom Beurteilenden besser bewertet als hierarchisch niedriger positionierte.

Lorbeer-Effekt:Der Beurteilende berücksichtigt die in der Vergangenheit erreichten Erfolge, ohne dass ein unmittelbarer Bezug zur gegenwärtigen Beurteilung gegeben ist.Beispiel: Hat ein Kandidat in einem Großunternehmen in der Vergangenheit gute Erfolge erzielt, schließen die Beurteilenden darauf, dass er diese auch im mittelständischen Familienbetrieb erzielen wird.

Primacy-Effekt:Der Beurteilende nimmt Informationen, die an einer markanten Stelledes Interviews geboten werden, besser aufund gewichtet sie höher als andere.

Durch Maßstabsprobleme des Beurteilenden bedingte Fehler

Kontrast- und Adaptionsniveaueffekt:Wird eine mittelmäßige Person unmittelbar nach einer Hochleistungsperson beurteilt, schneidet der durchschnittliche Kandidat verhältnismäßig eher schlecht ab, im umgekehrten Fall vergleichsweise gut.

Tendenz zur Strenge-Effekt: Häufig neigen gerade Workaholics dazu, ein zu hohes Anspruchsniveau anzusetzen. Im Vergleich zu anderen Beurteilenden führt dies zu überproportional niedrigeren Einstufungen von Kandidaten auf den Beurteilungsskalen.

Tendenz zur Milde-Effekt:Ein Beurteilender mit einer eher gelassenen Arbeitsauffassung neigt in der Praxis dazu, auf der Beurteilungsskala im Schnitt nach oben abzuweichen. Sein Anspruchsniveau ist faktisch niedriger als das des Workaholic.

Durch Sensitivität und/oder Empathie des Beurteilenden bedingte Fehler

Sympathie/Antipathie-Effekt:Sympathisch wirkende Kandidaten werden besser bewertet, unsympathische schlechter.

Sensitivierung/Wahrnehmungsabwehr:Ein Beurteilender kann Situationen, die er als bedrohlich erlebt hat, sehr unterschiedlich verarbeiten. Er kann sich intensiv mit ihnen beschäftigen, sie angemessen wahrnehmen und sich mit ihnen auseinandersetzen (Sensitivierung) oder sich möglichst wenig mit ihnen beschäftigen (Wahrnehmungsabwehr). Sensitivierung wie Wahrnehmungsabwehr können in der Folge auch Auswahlentscheidungen beeinflussen.

Attribuierungs-Effekt: Nicht selten neigen Beurteilende auch dazu, den Kandidaten bestimmte Verhaltensweisen zuzuschreiben. Das führt zu Beurteilungen, die nicht auf konkreten Informationen, sondern auf gefühlsmäßigen Eindrücken oder Vermutungen (Bauchgefühl) basieren.

Durch Verfolgen eigener Ziele bewusst bedingte Fehler

Bewusste Verfälschung: Hier handelt es sich um den Missbrauch von Beurteilungen zum Zweck mikropolitischer Spiele. Dazu kommt es zum Beispiel, wenn der Beurteilende seinen eigenen Machtbereich, Arbeitsplatz oder Karriereweg durch einen besser geeigneten Kandidaten gefährdetsieht – und deshalb falsch bewertet.