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Dass beide Bereiche heute in einem Atemzug genannt werden, mag möglicherweise auch damit zusammenhängen, dass innerhalb eines Einsatzes sich immer wieder Schnittstellen bilden, die sowohl vom Berater als auch vom Interim-Manager kraft der jeweiligen Erfahrung / Ausbildung bearbeitet werden können.

Dennoch wird die spontane Vermengung der beiden Professionen ihrem jeweiligen Auftrag grundsätzlich nicht gerecht. Wenn es dennoch geschieht, dann müsste, theoretisch gesprochen, ein Zusammenhang wie folgt dargestellt werden: Der Interim-Manager kommt, wenn der Berater mit der beauftragten Unternehmensanalyse und dem sich daraus ergebenden Soll-Konzept fertig ist, und setzt dieses um. Die Kurzdefinition der beiden Bereiche dürfte damit lauten: „Strategen“ und „Umsetzer“.

Dass es dieser Umsetzer dringend bedarf, wissen wir nur allzu gut aus unserer langjährigen Praxis als HR-Interim-Provider. Denn immer wieder beobachten wir, dass teure Beraterkonzepte in den Schubladen verschwinden, weil keiner imstande ist, die auf akademischem Höchstniveau verfassten Analysen und Lösungsvorschläge nachhaltig in den Unternehmensalltag zu überführen. Genau diese Kritik, sehr viel Geld für sehr viel Theorie zu verlangen plus einem zunehmenden Druck durch Interim-Manager, die auf den Markt drängen, hat die Beraterbranche zuletzt immer ernster genommen.

Doch – Schuster bleib’ bei deinen Leisten – kann die Lösung kaum lauten, Beratern, die sich durch hohe Methodenkompetenz auszeichnen, nun auch die praktische Umsetzung zu übertragen: Wir haben die Zusammenarbeit mit Beratern immer sehr geschätzt, besonders dann, wenn sie aufeinander abgestimmt war. Der Auftrag an einen Berater und der an einen Interim-Manager sind jedoch grundverschieden. Und das sollten sich beide stets vergegenwärtigen. Wir Interim-Manager sind umsetzungsstarke Praktiker, die sich durch Erfahrung in der Linie auszeichnen. Ein Berater kommt von der ganzheitlichen strategischen Seite. Da geht es um einen unabhängigen Blick und um systemisches Denken. Wir Interim-Manager sehen uns in der Rolle, diese Konzepte in die Praxis zu implementieren. Das heißt, dass wir sie zwar gegebenenfalls in ihrer Entstehung begleiten, sie aber vor allem verstehen müssen und wissen, wie wir sie zum Leben erwecken.“

Neben der Tatsache, dass Berater zwischenzeitlich gerne auch das Thema Umsetzung mit in ihr Portfolio aufnehmen, weisen wir genauso kritisch auf den umgekehrten Fall hin: Immer wieder geraten wir Interim-Manager in eine Beratungssituation, weil der Kunde die Zusammenarbeit und unsere Erfahrung schätzt. Aber auch hier gilt: Selbst wenn ich schon zig Mal als Interim-Manager mit Beratungshäusern zusammengearbeitet habe und deren Denke verstehe, so fehlt mir doch deren Kompetenz und Erfahrung auf den Feldern der Analyse und Methodik. In erster Linie zeichnen wir Interim-Manager uns doch dadurch aus, dass wir für eine gewisse Zeit Teil des Unternehmens sind, dass wir Kollegin oder Kollege sind, dass wir Mehrarbeit abfangen, Projekte voranbringen und Lücken schließen. Im Ergebnis bin ich daher fest davon überzeugt, dass Berater und Interim-Manager sich sehr gut ergänzen, aber nicht im Teich des anderen fischen sollten. Und dass das auch vom Kunden bei Auftragsvergabe berücksichtigt werden sollte.

Die Kompetenzen von Beratern und Interim-Managern unterscheiden sich grundsätzlich. Die Ausweitung dieser Kompetenzen auf das Aufgabengebiet des jeweils anderen birgt Risiken, die Kombination große Chancen.
 
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