Der Selbsttest schafft Vertrauen

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Foto von Christina @ wocintechchat.com

In den 90er Jahren begann die Porsche Bank, in den Osten zu expandieren. Dadurch benötigten die Finanzspezialisten immer wieder Manager, die dort vor Ort neue Aufgaben und Projekte erledigen oder die Geschäftsführung neuer Töchter übernehmen konnten. „Jedes Mal, wenn wir dafür die passenden Mitarbeiter fanden, tat sich damit andererseits im Stammhaus ein Loch auf, das dann ebenfalls gefüllt werden musste“, erinnert sich Josef Preinerstorfer, damals Vorstandssprecher der Porsche Bank und mittlerweile Vorstand der Porsche Versicherung in Österreich. Aus diesem Grund und zur Vorbereitung des beginnenden Generationenwechsels wurde schließlich die Idee geboren, einen Pool von High Potentials zu schaffen, auf den man bei Bedarf zugreifen könne.

Zu diesem Zweck gab Josef Preinerstorfer seinen Führungskräften den Auftrag, aus jedem Bereich ein bis zwei Potenzialträger vorzuschlagen. Dann wählte der Vorstand aus den 28 gemeldeten Personen zwölf Kandidaten aus. Um sicherzugehen, dass das vermutete Potenzial auch tatsächlich vorhanden war und um gezielte, auf den einzelnen Potenzialträger abgestimmte Entwicklungsmaßnahmen setzen zu können, entschied man sich auf Vorschlag der Beratergruppe Neuwaldegg (BGN), diese Potenzialträger einem Audit zu unterziehen.

Potenzial wofür?

 

Im nächsten Schritt erarbeiteten die Berater mit dem Vorstand einen Grobentwurf der künftigen Anforderungen an Führungskräfte, dem als Basis ein vom Mutterkonzern entwickeltes Papier mit dem Titel „Die Anforderungen an unsere Mitarbeiter in fünf Jahren“ zugrunde lag. Dann wurde eine Steuergruppe etabliert, in der die „sieben Schlüsselqualifikationen“ präzisiert und diese auf konkrete Verhaltens- und Situationsbeschreibungen – wo und wie zeigt sich das? – heruntergebrochen wurden. Eva-Maria Preier von der BGN legt auf die Steuergruppe großen Wert: „Sie ist sozusagen das Auge und Ohr in der Organisation, denn solche Projekte bringen viel Aufruhr und Unruhe in die Organisation und das versuchen wir im Prozess so gut wie möglich aufzufangen und zu bearbeiten.“ Gerade beim Management Audit sei entscheidend, dass die betroffenen Personen im Unternehmen schnell darüber informiert werden, bevor die Gerüchteküche richtig brodelt. Das geschehe zum Beispiel durch eine Startveranstaltung, in der das Top-Management Position bezieht und den Führungskräften klar vermittelt: Das haben wir vor, das ist die Zielsetzung, das ist die Zielgruppe, das sind die Berater, die uns dabei begleiten, das ist der Ablauf und das passiert mit den Ergebnissen.

Der Vorstand geht in Vorlage

 

Bei der Kick-off-Veranstaltung der Porsche Bank ließ es der Vorstand dann nicht bei einer Motivationsrede bewenden, sondern ging beträchtlich in Vorlage. Um den verunsicherten Potenzialträgern die Angst zu nehmen, aber auch um auf Basis eigener Erfahrungen die Ergebnisse besser beurteilen zu können, entschlossen sich die drei Vorstände, zuerst sich selbst einem Audit zu unterziehen. Zudem erging das Angebot an die zweite Managementebene, sich – auf freiwilliger Basis – ebenfalls auditieren zu lassen, was vom überwiegenden Teil auch in Anspruch genommen wurde. Das Audit selbst bestand aus drei Teilen:

  • einem ausführlichen Einzelinterview
  • einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung (auf Basis der sieben, im Porsche Konzern definierten Schlüsselqualifikationen einer Führungskraft)
  • einem Fragebogen zur Fremdeinschätzung, der an vier bis fünf so genannte „kritische Freunde“ im Unternehmen verteilt werden sollte
  • Im Fall des Vorstandssprechers Josef Preinerstorfer waren die „kritischen Freunde“ der Aufsichtsratsvorsitzende, ein Joint Venture-Partner, ein Holdinggeschäftsführer und seine Sekretärin.

Nichts Neues – oder doch?

 

Auf Grundlage des Tiefeninterviews sowie der Selbst- und Fremdeinschätzung erstellte die Beraterin einen schriftlichen Bericht, der jedem Vorstand vorab zuging. Darin enthalten waren eine genaue Auswertung zu jeder der sieben Schlüsselqualifikationen sowie ein erstes Feedback in Bezug auf die jeweiligen Stärken und Entwicklungsfelder. Im nächsten Schritt gab es ein ausführliches Feedbackgespräch mit jedem Vorstand. Den Abschluss bildete eine Gesamtauswertung – das heißt eine Analyse des Vorstandsteams – die im Vorstand unter Moderation der Beraterin ausführlich und angeregt diskutiert wurde. „Im Grunde“, so Josef Preinerstorfer, „erfährt man – wenn man Kritik schon bisher zugelassen hat – nicht wirklich viel Neues.“ Man wisse ohnehin, wo der Hund begraben ist. Nur sei es eben ein Unterschied, ob man für sich etwas weiß und sich etwas vornimmt oder ob das in einer Gruppe passiert. Die Verbindlichkeit steige schon gewaltig, denn auch in einem Vorstand wirkt Gruppendynamik. „Gerade das war für uns sicher eine hilfreiche Unterstützung“, so der damalige Vorstandssprecher.

In der nächsten Runde folgten dann die Audits der zweiten Führungsebene, danach die Audits der ausgewählten Potenzialträger. Von diesen Audits bekam der Vorstand, entsprechend der Arbeitsweise der BGN, jeweils nur einen Gesamtbericht vorgelegt. „Es gibt immer ein Feedbackgespräch mit der einzelnen Führungskraft“, erläutert Preier. „Wir empfehlen aber, das Gespräch zu dritt in Anwesenheit des direkten Vorgesetzten zu führen. Das ist kein Zwang, sondern eine Empfehlung, hat sich aber sehr bewährt, zumal der Vorgesetzte ja sein Okay geben muss, wenn Entwicklungsmaßnahmen geplant sind.“

Werden die Potenziale auch realisiert?

 

Die vermuteten Potenziale der zwölf High Potentials wurden in den Audits erfreulicherweise bestätigt, wenn auch mit deutlichen Unterschieden, zum Beispiel hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit in einer Bandbreite von „in Kürze voll einsetzbar“ bis „kommt mittelfristig für eine Führungsposition infrage“. Die Erkenntnisse der Potenzialanalyse legten die Basis für das folgende Entwicklungsprogramm der Nachwuchsführungskräfte, in dem die Teilnehmer über 18 Monate hinweg diverse Seminarmodule zu Themen wie Personalführung und Change Management absolvierten und eine Reihe kleiner und größerer Projekte bearbeiteten, um dabei ihre Führungsfähigkeiten zu üben und unter Beweis zu stellen. Heute, circa vier Jahre nach Abschluss des Curriculums, befinden sich von den zwölf in das Programm aufgenommenen High Potentials sechs Personen in Führungspositionen, drei Teilnehmer blieben von der Position her bislang unverändert und drei Teilnehmer haben das Unternehmen in der Zwischenzeit verlassen. Preinerstorfer dazu: „Das ist das Risiko so eines Pools. Auch wenn Sie noch so oft betonen, dass mit der Aufnahme in den Pool nicht automatisch eine Beförderung verbunden ist, geht die Erwartung trotzdem in diese Richtung. Manchen dauert es dann zu lange, bis eine Führungsposition frei wird und sie wandern ab.“ Tatsache bleibt: Die damals anstehenden Neu- und Nachbesetzungen konnten dank des Programms erfolgreich abgedeckt werden – und der Vorstand nahm für sich ebenfalls Anregungen mit.

Schlüsselqualifikationen

Wie die Porsche Bank sie spezifiziert

 

Aus den vom österreichischen PorscheKonzern für seine Führungskräfte definierten Schlüsselqualifikationen leitete die Porsche Bank ihre eigenen Vorgaben ab: Ziel-, Kunden-, Mitarbeiterorientierung, Kommunikationsfähigkeit, „Handschlagqualität“, Konfliktfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Diese dienten dann als Basis des Management Audits. Jede dieser Schlüsselqualifikationen wurde näher definiert und durch rund zehn bis 15 Situations- und Verhaltensbeschreibungen spezifiziert. Im Fall der „Zielorientierung“ lautete die Erstdefinition beispielsweise: „Darunter wird verstanden, dass sich der/die Kollege/in in seinem/ihrem Denken und Handeln an den Zielen des Unternehmens orientiert und bestrebt ist, einen nachvollziehbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.“

Dann folgten Situationsbeschreibungen wie etwa: Die Führungskraft

  • kennt die Vision, Ziele und Strategien des Porschebank-Konzerns,
  • kennt die Vision, Ziele und Strategien des Geschäftsbereichs,
  • hat eine Vision, Ziele und Strategien für ihren eigenen Verantwortungsbereich,
  • unterstützt andere beim Erkennen und Erreichen der gemeinsamen Ziele,
  • berücksichtigt erkennbar beim Erstellen von Plänen die Ziele/Interessen, anderer Personen/Abteilungen
  • erstellt Zeitpläne, Konzepte und setzt Ziele zur Erledigung ihrer Aufgaben/Projekte.

Jede Beschreibung musste auf einer vierteiligen Skala von „trifft nicht zu“ bis hin zu „trifft zu“ beurteilt werden.

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