Das Wissen nicht gehen lassen

two woman sitting by the window laughing
Foto von Christina @ wocintechchat.com

Bei IT-Offshore-Projekten betragen die Personalkosten zwischen 60 und 80 Prozent der Herstellungskosten. Denn meist handelt es sich um personalintensive Projekte, die häufig aus Gründen der Lohnarbitrage ausgelagert werden. Das Know-how des Personals beeinflusst die Produktivität und Qualität der zu erbringenden Leistungen entscheidend. Auch die Beziehungen zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Dienstleister sind geprägt durch die Qualifikation und das Verhalten der Mitarbeiter.

Aus diesen Gründen ist eine Analyse der Maßnahmen zur Qualifikationssicherung im auslagernden Unternehmen und beim Dienstleister entscheidend für den wirtschaftlichen und strategischen Erfolg von IT-Offshore-Projekten. Auf der Onshore-Seite versteht man unter Qualifikationssicherung die Sicherung von Know-how trotz eines eventuellen Stellenabbaus bedingt durch die Auslagerung. Auf der Offshore-Seite hingegen ist die Kehrseite des Problems zu beobachten – der Aufbau von Know-how und Arbeitsplätzen sowie deren Sicherung. Um eine diversifizierte Darstellung der deutschen und der indischen Perspektive zu ermitteln, wurden von der Unternehmensberatung GTZ 63 Interviewpartner in beiden Ländern auf beiden Seiten des IT-Offshoring-Prozesses befragt. Die Interviews wurden mit Unternehmen geführt, die Erfahrung mit der Verlagerung von IT-Aufgaben nach Indien haben. Weiterhin wurden deutsche Tochtergesellschaften, deutsche und indische IT-Dienstleister und Beratungsfirmen, die in Indien als IT-Dienstleister aktiv sind, sowie Firmen, die als Mediator zwischen den deutschen und indischen Firmen agieren, befragt. Weitere Gespräche wurden mit Experten geführt, die als unabhängige wirtschaftliche und rechtliche Berater oder Vermittler im Bereich IT-Offshoring agieren oder sich im universitären Rahmen mit dem Thema beschäftigen.

Veränderung auf mehreren Ebenen

Die Verlagerung von IT-Leistungsumfängen an ein ausländisches Unternehmen wirft zwei gravierende Probleme im Personalbereich des auslagernden Unternehmens auf: den möglichen Know-how-Verlust und die Veränderung der Personalstruktur. Die Gefahr des Know-how-Verlusts wurde in allen Experteninterviews als eines der wichtigsten Themen für die Personalführung eingeschätzt. Know-how-Verlust kann in verschiedener Form die Produktivität des Unternehmens beeinflussen und gefährden. Bei der Verlagerung von kleinen, einmaligen Projekten handelt es sich meist um eine Entlastung der hausinternen IT-Abteilung, und somit wird selten hausinternes Know-how abgebaut. Hier wird zum Beispiel die Architektur hausintern erstellt, die indischen Mitarbeiter erstellen das Design, der finale Qualitätstest wird wieder hausintern getätigt.

Größere IT-Offshore-Projekte nach Indien zielen jedoch meist auf eine Kostenverringerung durch Lohnarbitrage ab. Falls die Leistungen dann wieder in das deutsche Unternehmen zurückverlagert werden, fehlen häufig die hausinternen Fachkräfte und das Know-how. Diese Probleme beim Backsourcing können oft auch durch die Verlagerung von einem Dienstleister zum anderen umgangen werden. Doch auch hier ist ein gewisser Teil des Know-how-Verlusts nicht auszuschließen, da Teams erneut eingearbeitet werden müssen und nicht davon ausgegangen werden kann, dass das Know-how vollständig übertragen wird. Der Anteil der Rückverlagerung in den Fallstudien betrug zwischen 15 und 30 Prozent des Auftragsvolumens.

Zudem besteht die Gefahr des Know-how-Verlusts auf Offshore-Seite, da speziell in den IT-Zentren Indiens die Wechselrate der Mitarbeiter häufig 30 Prozent pro Jahr und mehr beträgt. So kann es auch ohne das Backsourcing-Szenario zu Know-how-Verlust kommen.

Managementzuwachs

IT-Offshoring bringt meist auch einen Wandel in der Personalstruktur des deutschen Unternehmens mit sich. Das Verhältnis von Sachbearbeitertätigkeiten zu Managementaufgaben innerhalb der IT-Abteilungen, die Leistungen auslagern, hat sich von einem Verhältnis von 80:20 zu einem Gleichstand von 50:50 entwickelt, wie die Experteninterviews zeigen (Abbildung 1). Ursache für diese Entwicklung ist die Verlagerung der Sachbearbeiteraufgaben an den Dienstleister. Die Koordinations- und Überwachungsaufgaben verbleiben dagegen im Unternehmen. Probleme dieser Strukturverschiebung sind die steigende Inflexibilität und die Schwierigkeit der Weiterqualifikation der verbliebenen Mitarbeiter. Einfachere IT-Aufgaben wie Wartung werden nach Indien ausgelagert, dagegen bleiben Aufgaben wie Qualitätsprüfung und Managementtätigkeiten erhalten. Arbeiten wie Implementierungskoordination und Sicherheitskontrollen werden häufig ebenso verstärkt in Deutschland wahrzunehmen sein, dagegen werden etwa die Applikationen von alten Technologien nach Indien ausgelagert.

Dies hat zur Folge, dass die verbleibenden Mitarbeiter sich in neue Technologien einarbeiten müssen, denn Sicherheitskontrollen setzen genaue Kenntnisse der aus Indien gelieferten und dort verwendeten Technologien voraus. Nicht selten sind dabei zwei bis drei Technologiesprünge zu bewältigen. Dieser Wandel in der heimischen IT-Personalstruktur ist auch bei der Übernahme der Mitarbeiter durch den Dienstleister zu beobachten. Eine solche Übernahme ist in Deutschland jedoch die Ausnahme, da in der Mehrheit der Offshoring-Projekte von Deutschland nach Indien ein Selective Outsourcing betrieben wird.

Masse allein hilft nicht

Für auslagernde Unternehmen bietet sich auf dem Subkontinent beim Blick auf den IT-Arbeitsmarkt ein besonderes Bild. Die stark steigende Anzahl der Universitätsabsolventen in Indien kann trotz qualitativer Einbußen im Ausbildungssystem den wachsenden Bedarf der IT-Industrie an qualifizierten Berufseinsteigern decken. Dadurch sind die Gehälter der Einsteiger in den vergangenen fünf Jahren kaum gestiegen.

Eine indische IT-Fachkraft hat jedoch nach einem Jahr Training und Arbeitserfahrung bei einem Dienstleister ihren Wert am Arbeitsmarkt verdoppelt, da sich die Nachfrage nach erfahrenen IT-Fachleuten durch den Zustrom neuer Unternehmen in die Offshore-Zentren erhöht. Neue kleine Unternehmen, die ein eigenes Zweigunternehmen (‚Captive’- Modell) in Indien aufbauen, benötigen in kürzester Zeit erfahrene Mitarbeiter und werben verstärkt Fachkräfte mit zwei bis drei Jahren Arbeitserfahrung ab. Bis zu 70 Prozent der neuen Mitarbeiter werden vom Wettbewerber abgeworben („lateral hiring“), meist zu einem höheren Gehalt. Bereits heute steigen die Gehälter der Experten um 12 bis 15 Prozent pro Jahr.

Da die meisten Unternehmen, die Offshoring betreiben, Kosten sparen und flexibler werden möchten, ist die Kostensteigerung, die auf indischer Seite durch hohe Wechselraten verursacht wird, kontraproduktiv. Weiterhin gefährdet der Wechsel von Schlüsselmitarbeitern oder ganzen Teilen des Teams die zeitlichen Vereinbarungen der indischen Dienstleister mit dem Kunden. Zeitliche Verschiebungen sind besonders kritisch, wenn es Ziel des auslagernden Unternehmens war, durch ein größeres Team an IT-Mitarbeitern in kürzerer Zeit ein Projekt zu erledigen. Eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter hat auch Einfluss auf die Produktivität und Qualität der Dienstleistungen. Der Großteil der indischen Unternehmen kämpft jedoch aktiv gegen einen konstanten Know-how-Verlust durch hohe Wechselraten an. Dieses zentrale Personalthema kann folglich von zwei Seiten betrachtet werden, der Onshore- und der Offshore-Seite.

Standards gegen den Wissensverlust

Ein pragmatischer Ansatz der indischen Dienstleister, mit hohen Wechselraten umzugehen, ist die Einführung stark standardisierter Prozesse. Der Knowledge-Transfer soll so fest in Prozesse eingebettet sein, dass im Falle eines Personalwechsels kein Wissen verloren geht. Die Dichte an CMM-Level 5 (der höchsten Reifestufe im Bereich Qualitäts- und Prozessorientierung) in indischen Ballungszentren zeigt, dass diese Art der Know-how-Verlustprävention weit verbreitet ist. 80 Prozent der auslagernden Unternehmen haben in den Interviews eine starke Prozessorientierung der indischen Dienstleister bestätigt, sie jedoch meist in Gegensatz zu ihrer eigenen, weniger prozessorientierten Vorgehensweise gestellt. Deutsche Unternehmen befinden sich durchschnittlich auf CMM-Level 2 bis 3 und können so nur unzureichend die Bedürfnisse der indischen Prozesse bedienen. Eine verstärkte Bemühung der Onshore- und Offshore-Seite zur Annäherung ist folglich essenziell, um Know-how-Verlust zu vermeiden. Dies ist durch methodisches Training und durch die Übernahme von Arbeitsumfängen und gegenseitiger Qualitätssicherung möglich.

Eine weitere Hilfestellung, die auslagernde Unternehmen für die Qualitätssicherung leisten können, ist persönliches Engagement, um Kundenbewusstsein und Loyalität bei den indischen „Kollegen“ aufzubauen. Häufige Besuche des mittleren Managements aus Deutschland und Händeschütteln mit allen Teammitgliedern wurde in den Interviews auf der indischen Seite als besonders wichtig eingestuft. Nach einem persönlichen Kennenlernen reichen oft auch Videokonferenzen aus, um die persönliche Verbindung weiterzuführen.

Auf beiden Seiten aktiv sein

Es zeigte sich, dass die Unternehmen, die von der globalen Vernetzung profitieren wollen, folgende Aufgaben bewältigen müssen:

  • die Einführung standardisierter Technik und Prozesse,
  • den Kulturwandel vom ausgeprägten Konkurrenzdenken zwischen eigenem Unternehmen und dem Dienstleister zu einer Mentalität der internationalen Kooperation fördern,
  • das Einbinden von Spitzenkräften in ein echtes Team,
  • den Know-how-Erhalt trotz Offshoring in deutschen Unternehmen sowie
  • eine Reduzierung der Wechselrate der Mitarbeiter bei indischen Dienstleistern.

Gelingt es, in den Disziplinen Resultate zu erzielen, wird mit einer jährlichen Produktivitätssteigerung von 12 bis 15 Prozent zu rechnen sein, wie die Ergebnisse aus den Experteninterviews zeigen. Erst wenn die Mitarbeiter in den Projekten auf beiden Seiten die gleichen Werkzeuge mit den gleichen Methoden nutzen, können sie problemlos kooperieren – egal, ob sie in einem Gebäude sitzen oder über Kontinente verteilt sind. In den Lieferketten für die Softwareentwicklung und für die Leistungserbringung im Servicegeschäft wurde dies bei einigen der befragten Unternehmen durch die Einrichtung von Portalen erreicht. Darin sind nur die zugelassenen Tools verfügbar, andere dürfen nicht genutzt werden. Know-how-Erhalt durch Standardisierung und auch das Ersetzen einzelner Leistungsträger wird so besser möglich, da diese ihre Leistungen auf einer gleichen Plattform erbringen und sie somit vergleichbar sind.

Was hierzulande passiert

Der Know-how-Erhalt in deutschen Unternehmen für Leistungen, die in Offshore- Regionen vergeben wurden, hat selten eine Dauer von einem Jahr überschritten, wie die Interviews zeigen. Obwohl die Technologiezyklen im IT-Bereich kurz sind, wurde diese Zeitspanne von über zwei Dritteln der Experten als zu gering eingestuft. Es zeigt sich in vielen Fällen, dass Know-how-Erhalt vor allem durch die Ausführung vergleichbarer Arbeitsumfänge erhalten werden kann.

Auch die Strukturveränderung des Personals hin zu mehr Koordinations- und Qualitätssicherungsfunktionen ist mit den im Unternehmen befindlichen Mitarbeitern nicht zu bewerkstelligen. Koordinations- und Qualitätssicherungsaufgaben bedürfen einer eigenen Professionalität und methodischer Unterstützung. Eine Umschulung des bestehenden Personals setzt auch die Bereitschaft zum Umlernen eingeübter Verhaltenweisen voraus. In vielen Unternehmen wurden hierfür – trotz Freistellung eigener Mitarbeiter – neue Mitarbeiter benötigt. Insbesondere die Aufrechterhaltung der Beurteilungskompetenz, ohne dass man selbst an der Aufgabe mitgearbeitet hat, gestaltet sich in deutschen Unternehmen schwierig. Diese Beurteilungskompetenz muss häufig durch Beratungszukauf oder durch Vertrauen in die Kompetenz der Dienstleister gewonnen werden. Die Fallstudienanalysen legen die Vermutung nahe, dass ein Know-how-Verlust bei vielen auslagernden Unternehmen nur vermieden werden kann, wenn ein Teil der Leistungsumfänge im eigenen Betrieb verbleibt. Die Folge davon sind höhere Aufwendungen, die abgewogen werden müssen gegenüber dem Risiko, den gesamten Leistungsempfang an einen Dienstleister zu vergeben.

Ein zusätzliches Umdenken kann häufig erst durch gemeinsame Teams aus den auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister erzeugt werden. Das setzt voraus, dass die Experten der Dienstleister bereits bei der Erstellung von Pflichtenheften in Anspruch genommen werden. Die Experten argumentieren, dass auf diese Weise im Design des Projekts die Lösung erarbeitet wird, die im auslagernden Unternehmen den größten Wert schafft.

Reibungsverluste eingrenzen

Um das Problem des „Über-den-Zaun-Werfens“ einer IT-Lösung zu vermeiden, muss sich eine „unterstützende Transformation“ herausbilden. Darin unterstützen Mitarbeiter des Dienstleisters für einige Zeit die Transformation der IT-Funktionen und helfen, Widerstände wie die Konsolidierung der Anwenderlandschaften zu überwinden. Auf diese Weise wird versucht, ein interdisziplinäres und kulturübergreifendes Arbeitsmodell zu implementieren, um Reibungsverluste einzugrenzen. In diesem Prozess wird eine Kongruenz der Ziele, die Anschlussfähigkeit der Organisation und soweit möglich eine Anpassung der Unternehmenskulturen angestrebt. Hierbei kommt es vor allem auf die Qualifikation der Teammitglieder, die Kommunikationsfähigkeit, aber auch auf effiziente Berichtswege und ein permanentes Prozess- und Ergebnismonitoring an. In einigen Fallstudien wird zur Sicherstellung des Übergangs ausgelagerter Leistungsumfänge an den Dienstleister auch eine eigene Organisationseinheit („Retained Organisation“) eingeführt. Ihr obliegt es, Aufgaben wie das Management der Kundenbeziehungen, Bündelung der Anforderungen an den Dienstleister, aber auch Qualifikations-, Sicherheits-, Risiko- und Service-Level-Kontrollen sowie Budgetkontrolle und Krisenmanagement wahrzunehmen.

Quelle: Personalwirtschaft – 4/2008

Melde dich jetzt zum HRM Newsletter an