Die gute Nachricht: Wenige HR-Projekte brennen an
Unserer Erfahrung nach verlaufen 90 bis 95 Prozent der Projekte im Human Resource Management erfolgreich. Einig sind wir uns mit anderen Fachleuten allerdings darin, dass vor allem die Auftragsanbahnung eine schwierige Phase ist. Viele Projekte kommen erst gar nicht zustande. Tun sie es doch, dann sind sie – für uns als Provider gesprochen – auch erfolgreich. Das mag nicht zuletzt daran liegen, dass HR Interim Manager nicht ganz so heiße Sachen kühlen müssen wie beispielsweise Bernd Giessel in 2004.
Begünstigend kommt offenbar hinzu, dass der Einsatz von Interim Managern zur Intervention in Krisenfällen rückläufig ist, wie eine Studie der Ludwig Heuse GmbH unter 940 Interim Managern zeigt (26 Prozent im Jahr 2013). Auftraggeber wollen zunehmend das Knowhow der Manager auf Zeit nutzen, um zu wachsen und zu optimieren. Über 30 Prozent der befragten Interim Manager hatten in 2013 eine entsprechende Position inne, verglichen mit 17,6 Prozent in 2012.
INFOBOX:
Ursachen gescheiterter Interim Aufträge
in der Praxis:
Auftragsklärung: Der Interim Manager wird unzureichend informiert
und mit dem Auftrag allein gelassen.
Eignung: Interim Manager erledigt Ursprungsauftrag vorzeitig,
wird auf ein nächstes Projekt angesetzt, aber ohne neue Eignungsklärung.
Statt eines Spezialisten wurde ein Generalist benötigt.
Unternehmenspolitik: Interim Manager wird geholt,
erhält aber keine weiteren Befugnisse zur Auftragserfüllung
Kooperation: Mitarbeiter gehen in den Bummelstreik,
Manager bremsen interimistischen Kollegen aus
Vertrag: Ein Standardarbeitsvertrag wird in einen Interim-Vertrag gewandelt.
Der Interim Manager gerät in den Anschein von Scheinselbstständigkeit.
(Merke: Die Deutsche Rentenversicherung prüft Vertragstext, reale Arbeitszeit des Interim Managers sowie den Ort seiner Dienstleistung. Außerdem: Keine Lohnfortzahlung bei Krankheit, keinen bezahlten Urlaub und auch Entgelt nur für tatsächlich geleistete Arbeit.)
Schon früh zeigt sich, was passt
Wann macht sich bemerkbar, ob ein Projekt zu scheitern droht? Unserer Erfahrung ist das schon frühzeitig der Fall. Schnell zeigt sich, ob der Interim Manager geeignet ist, ob er einen guten Draht zur Belegschaft hat und ob er sich gut einarbeiten kann. Gibt es Unstimmigkeiten, so gerät das Projekt ins Stocken. Und dann empfiehlt sich, so schnell wie möglich zu handeln, denn der Interim-Einsatz ist zu kurz, um die Dinge abzuwarten. Es gilt, Missverständnisse aufzuspüren, Wahrnehmungen zu spiegeln, klar Wünsche und Erwartungen auszusprechen, nach Informationsbedarf beim Interim Manager zu fragen. Professionelle Manager besorgen sich allerdings zeitnah die Daten, die sie benötigen. Und da sie im Gegensatz zu Beschäftigten stark lösungsorientiert arbeiten, werden sie Interventionen des Auftraggebers immer sachlich sehen. Beide Seiten wollen zu schnellen und einvernehmlichen Lösungen kommen.
Sollte es aber doch einmal dazu kommen, dass ein Projekt zu scheitern droht, so sollten alle Beteiligten auf ihre Wortwahl achten: Wer vorschnell von einem Scheitern spricht, malt den Teufel an die Wand. Er stellt alle Beteiligten vor einen Wendepunkt, mit dem sich auch die Vertrauensfrage verbinden kann. Ist das Vertrauen zwischen beiden Seiten einmal beschädigt, ist eine Zusammenarbeit eigentlich kaum mehr möglich. Im Fall der Fälle empfiehlt sich, nicht zu pauschalisieren, sondern konkrete Punkte genau und mit Bedacht zu benennen und die Meinung des Interim Managers dazu einzuholen. Die Wahrheit liegt bekanntermaßen in der Mitte. Und der Ton macht die Musik. Drittens gilt, dass ein Interim Manager zwar ein Experte für heiße Eisen ist, aber dennoch muss er wie viele anderen Manager auch mit gewöhnlichen Menschen ungewöhnliche Erfolge erzielen.
Unser Tipp zum Abschluss: Viele Firmen holen Interim Manager nicht zuletzt lieber über einen Provider ins Boot, weil dieser als dritte Partei im Streitfall vermitteln und klären kann. Das gilt gerade für Unternehmen, die zum ersten Mal mit Interim Management arbeiten. Der Provider tritt als kompetenter Vermittler und Mediator auf. Und er hält selbst laufend Kontakt zum Interim Manager und ist für dessen Fragen da. Wir zum Beispiel laden unsere Interim Manager zu regelmäßigen Abendtreffs ein, damit sie sich fachlich austauschen können. Die Arbeit mit und über Provider lässt Unternehmen an einem enormen Wissen teilhaben, das in diesem Pool aufgebaut wurde und ständig weiterentwickelt wird.
Fotocredit:
(1) Katharina Wieland Müller | www.pixelio.de
(2) Rainer Sturm | www.pixelio.de
AgfaPhoto wird abgewickelt, meldete das Nachrichtenmagazin „Stern“ im Oktober 2005. Da hatte Interim Manager Bernhard Giessel – heute erfolgreicher Geschäftsführer eines sächsischen Rohstoffunternehmens – schon längst seine Koffer beim Pleiteunternehmen gepackt. Im August 2004 war er beim ehemaligen Fotoriesen angetreten, um als interimistischer Finanzdirektor mit über 80 Mitarbeitern das Finanz- und Rechnungswesen umzubauen. Da standen die Leverkusener aber schon seit vier Monaten im kalten Wasser. Und im November 2004 hieß es dann doch: Leinen los, wir verkaufen. Giessel war damals kein Erfolg beschieden.
Beispiele wie dieses zeigen: Interim Management ist kein Ponyhof, zumindest wenn es beim Auftraggeber um das letzte Hemd geht. Viele Faktoren brauen bei kriselnden Unternehmen gutes oder schlechtes Wetter; das gilt auch für den Bereich Human Resource Management. Seien es der Arbeitnehmermarkt, der Zeitgeist in der HR-Branche, die Unternehmenskultur beim Auftraggeber, seine finanzielle Lage, Zeitdruck und derlei mehr – je nach Ausprägung dieser Parameter geraten Projekte unter mäßigen bis schweren Druck. Und manch Unternehmer oder Abteilungsleiter – so er mit einem Manager auf Zeit nicht einfach nur Vakanzen überbrückt – mag unter dem Einfluss bedrohlicher Großwetterlage meinen, er sei außer Kontrolle geraten, er drohe zu scheitern.
Bei Anruf Erste Hilfe
Wie Unternehmen in so einer Situation am Telefon klingen, weiß fast jeder lang gediente Interim Manager. Es ist, als ordere jemand Erste Hilfe: Aufgeregte Beschreibung des Unfalles, schnell soll es gehen, erste Hilfsmaßnahmen am besten gleich morgen starten. Wer jetzt noch präzise fragt, wie der Unfall genau passierte und was schon getan wurde, rüttelt am Nervenkostüm des Anrufers. Und doch muss der Interim Manager mit dem potentiellen Auftraggeber seine Hausaufgaben machen, soll ein Projekt in trockene Tücher gebracht werden. In der Gefahr des Scheiterns alle Rettungshaken so anzubringen, dass diese auch absichern und eben nicht zum endgültigen und damit tragischen Scheitern führen – das ist die Kunst in der Initialphase eines geplanten Interim-Auftrages.
Die Meinungen und Erhebungen darüber, wie viele Interim-Aufträge scheitern, gehen in Interim Kreisen auseinander. Der Diplom-Ökonom und Wirtschaftsprüfer Rudolf X. Ruter beobachtet, dass knapp zwei Drittel all jener Projekte, die zwei Jahre dauern, zum Ende hin scheitern, weil die Führung schon längst den Fokus ihres Interesses verschoben hat. Ruter spricht allerdings von Interim Aufträgen im Allgemeinen. Der Interim Manager Ralf Gabriel beziffert die Ausfallquote bei Interim Projekten generell auf über 50 Prozent. Detaillierte Daten von Branchenverbänden wie der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. liegen nicht vor.
Stabilisierende Maßnahmen
Wer über Erfolg und Misserfolg von Interim Projekten spricht, sollte sich immer vergegenwärtigen, ob es darum geht, einen Regelbetrieb fortzuführen, neue Handlungsfelder zu erschließen oder Schieflagen auszugleichen. Im Klartext: Eine Mutterschutzvertretung ist etwas anderes als ein medial beachtetes Outplacement für 200 Arbeitsplätze.
Wenn die Krise tatsächlich zuschlägt und ein Interim Manager deswegen an Bord gerufen wird, so muss dessen Auftrag sauber geklärt sein – Zeitdruck hin oder her. Der Manager auf Zeit sollte dann genau hinhören können: Nimmt der Auftraggeber seine Situation ernst oder beschönigt er sie? Kennt er die volle Wahrheit oder macht er sich etwas vor? Ist ihm klar, dass nach der Krise vieles nicht mehr so sein wird wie zuvor? In was für einer Krise befindet er sich überhaupt? Hat sich ein Gefühl von Sinnlosigkeit eingeschlichen? Geht es ums Überleben, um eine tiefgreifende Veränderung oder darum, dass das Management auf den Prüfstand gestellt werden muss? Bei Personalabbauprojekten beispielweise wird der Interim Manager auf Selbstmitleid, Aggression oder Panik treffen.
In dem einen wie anderen Fall gilt als erste Regel: Um Spannung rauszunehmen und dem Auftraggeber Selbstvertrauen zu vermitteln, sollte der Interim Manager Ruhe ausstrahlen, Geduld üben und durch positives Denken verhindern, dass der Auftraggeber sich allzu sehr in die Opferrolle begibt. Es kann hilfreich sein, zu vergegenwärtigen, dass eine Krise ein dynamischer Schwebezustand zwischen positiver und negativer Veränderung ist. Die Würfel sind noch nicht gefallen.
Das Steuerrad für Auftraggeber und Interim Manager in turbulenten Zeiten ist und bleibt die Auftragsklärung. Mit ihr müssen diese Grundsatzfragen verpflichtend geklärt und verfeinert werden:
> Ziele: Termin, Kosten, Qualität?
> Übergeordnete Ziele als Rahmen des jeweiligen Auftrages
> Aufgabe: Ist sie konkret und eindeutig?
> Ausgangslage: Parameter, Risikos, Historie?
> Rahmenbedingungen: Markt, Ressourcen, Stake- und Shareholder?
> Einschränkungen (z.B. Ressourcen, Firmenpolitik)?
> Auftragsschärfung: Was soll nicht erreicht werden?
Wer für die Auftragsklärung einen Workshop ansetzt, gewinnt doppelt: Er macht aus Betroffenen Beteiligte, indem sich die zuständigen Personen des Auftraggebers nämlich mit dem Manager auf Zeit zusammensetzen, um eine gemeinsame Landkarte von der Situation sowie smarte Zielen zu zeichnen. Es kann hilfreich sein, dabei auch Meilensteine festzusetzen, wie zum Beispiel: Aufbau von 500 Arbeitsplätzen in Bulgarien in drei zeitlich begrenzen Schritten. Erfahrungsgemäß obliegt es dem Interim Manager, ein Projekt derart einzuteilen, immerhin soll er es aus der Schieflage führen. Meilensteine haben den Vorteil, dass sie alle Beteiligten motivieren und auch Orientierung in Zeiten bieten, da die Dinge nicht rund laufen. Allerdings wäre es kontraproduktiv, wenn der Interim Manager laufend auf Erfolge hinweisen würde; schließlich soll er sich nicht selbst vermarkten, sondern Probleme lösen.
Es versteht sich von selbst, dass der Interim Manager realistische Ziele anpeilt und keine falschen Erwartungen weckt. Er wird seine Urteile und Entscheidungen mit Fakten belegen und Spielräume in zulässiger Weise skizzieren. Wir als Provider haben noch keinen Fall erlebt, in dem ein Projekt an so einem Punkt scheiterte.
Neben der Auftragsklärung sind die Kommunikation und Kooperation zwischen Betrieb und Interim Manager Aspekte, an denen ein Projekt ebenfalls scheitern könnte. Dazu gibt es ein paar einfache präventive Leitsätze: Mitarbeiter müssen erstens von ihrer Schweigepflicht entbunden werden, denn niemand möchte derjenige sein, der in einer heiklen Lage ein falsches Wort und damit seinen Job riskiert. Zweitens sollte gewährleistet sein, dass alle Mitarbeiter mitziehen. Es ist beispielsweise nicht unüblich, dass Führungskräften ein Interim Manager zur Seite gestellt werden und diese darin ihre Macht infrage gestellt sehen. Drittens muss dem Auftraggeber bewusst sein, dass ein Interim Manager kein fundiertes Unternehmensverständnis hat, er muss sich erst noch Akzeptanz verschaffen, er benötigt zumindest kurze Einarbeitungszeit. Er braucht Wissen aus dem Unternehmen. Oft müssen Manager auf Zeit nämlich fachübergreifend arbeiten, beschreiten völlig neue Lösungswege oder bearbeiten komplexe Probleme.
