1. Ausgangslage, Motivation und Zielsetzungen

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Foto von Kaleidico

Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird von der Fähigkeit bestimmt, verteiltes Wissen überall im Unternehmen generieren und anwenden zu können. Dieses ist damit eine wichtige Ressource, denn damit gewinnt man einen Vorteil gegenüber Konkurrenten und erzeugt wichtige soziale Netzwerke.

Die Verknappung der natürlichen Ressourcen sowie die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das verfügbare Human Kapital werden die Virtualisierung von Unternehmensstrukturen vorantreiben. Dies wird insbesondere dort Veränderungen einfordern, wo sich die Arbeitsprozesse auf Grund der steigenden Komplexität der Produkte und Geschäftsprozesse verändern werden.

Der Begriff „Virtualisierung“ steht in diesem Zusammenhang für zwei Eigenschaften: „zeit- und räumliche Flexibilität“ sowie „Zukunftsfähigkeit“. Sie ist eine Antwort der Unternehmen, auf Marktentwicklungen zu reagieren, die durch eine im Zuge der Globalisierung wachsende Markttransparenz und einer damit einhergehenden notwendiger werdenden Käuferorientierung bestimmt wird. Die vor diesem Hintergrund zunehmend heterogene Verteilung materieller wie immaterieller Entwicklungs- und Produktionsfaktoren führt zu einer Verschlankung aller betrieblichen Abläufe. Dies wiederum macht die Herausforderung auf, neue Unternehmensstrukturen und -allianzen zu finden und diese ganzheitlich zu unterstützen.

Die Virtualisierung der Unternehmen nutzt insbesondere den Zusammenschluss von Kernkompetenzen zum Zweck der Effizienzsteigerung bei einer gemeinsamen Leistungserstellung. Eine unabdingbare Aufgabe hierbei ist, die Kommunikation zwischen den verschiedenartigen Partnern zu forcieren, so dass das Wissensmanagement eine besondere Rolle in dieser Entwicklung einnimmt bzw. einnehmen muss. Genauer betrachtet sind diese Prinzipien keineswegs neu, denn Kooperationen, Arbeitsteilung, flexible Organisationsformen und Prozessdenken existieren schon seit geraumer Zeit. Das Wissensmanagement ist dabei eine der tragenden Säulen dieser Entwicklung. Als diese nimmt sie heute im Rahmen von Virtualisierungen in Unternehmen ganz gewiss nicht nur die Rolle der Synergiebildung der Kernkompetenzen an sich, sondern in besonderem Maße auch der Bildung und der Unternehmenskultur an.

Ziel dieses Anwenderberichtes ist es nun im Folgenden, den Ansatz der Rheinmetall AG auf die Anforderungen der Virtualisierung unter dem Aspekt der Kompetenzsicherung aufzuzeigen und die Aufgaben des Wissensmanagement in diesem heterogenen, sich oft wandelnden Umfeld zu beschreiben.

In ihrer Ausgangslage und Motivation hat sich die Rheinmetall AG das Thema Wissensmanagement ganzheitlich erschlossen. Grundlage der Entscheidungen für Wissensmanagement waren hierbei die von Davenport und Prusak aufgezeigten Umfeldfaktoren: Zunahme von Wissen in Managementprozessen, Globalisierung, Zunahme von wissensintensiven Produkten, Wissensinseln sowie Verkürzung von Zykluszeiten (vgl. z. B. [DaP98]), als auch die veränderte Bedeutung von Kommunikation: vom hierarchischen Dialog zur vernetzten Kollaboration (vgl. z. B. [EvW97]). Wissensmanagement ist damit nicht nur als Option, sondern als Notwendigkeit für die Wertschöpfung zu betrachten. Die Initiativen orientieren sich dabei an folgenden drei Grundaussagen:

  • Wissen ist ein wesentlicher Aktivposten. Durch die Verbesserung der Dimensionen Reichweite und Reichhaltigkeit der Information in Verbindung mit einer Vernetzung aller Mitarbeiter werden Daten, Informationen und Erfahrungswissen werthaltig und aktiv in die Geschäftsprozesse eingebracht.
  • Die Unternehmen wandeln sich, gemessen am Investitionsvolumen, vom „Produktionsort“ zum „Denkplatz“. Neben der Warenökonomie gibt es nun auch die Informationsökonomie als Wertschöpfungsprozess. Es ist daher zunehmend bedeutsam, Erfahrungswissen bewusst zu managen.
  • Dabei hat dasjenige Wissen die größte Bedeutung, welches sich auf die technischen und kommerziellen Kernkompetenzen bezieht. Der Mehrwert in Unternehmen wird zunehmend durch Virtualisierung, also durch die Verknüpfung von Kompetenzen unabhängig von Ort und Zeit geschaffen.

Die Rheinmetall AG hat hierzu eine zentrale Lösung für ein ganzheitliches und prozessorientiertes Wissensmanagement geschaffen: das intranetgestützte Portal „GATE2…“. Mit dem GATE²automotive bzw. dem GATE²defence (angelehnt an die Unternehmensbereiche der Rheinmetall AG) ist der Austausch von Informationen und Erfahrungen jederzeit für die auf mehrere Niederlassungen und Tochtergesellschaften verteilten Mitarbeitern möglich. Hauptfunktion des „GATE2…“ liegt in der Unterstützung der zentralen und dezentralen Geschäftsprozesse des Konzerns und seiner Tochtergesellschaften. Das vorhandene Wissen der Mitarbeiter soll deutlich effizienter als bisher genutzt werden. Ziel bei der Entwicklung der Online-Portale „GATE2...“ war es daher, vor allem in den täglichen Arbeitsprozessen Nutzen zu generieren. Dies kann mit einer besseren Suche nach Telefonnummern beginnen und in der betrieblichen Praxis bis zur anspruchsvollen und hochkomplexen Projektunterstützung durch virtuelle Teamräume und Projektdatenbanken reichen. Zusammengefasst werden mit dem WM-Konzept folgende übergeordneten Zielsetzungen verfolgt:

  • Re-engineering von wissensintensiven Prozessen: Durch bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen und optimierte Schnittstellen werden kürzere Durchlaufzeiten erreicht – der Austausch von Informationen wird mithin schneller und besser.
  • Mehr Innovationen durch erhöhte Reaktionsfähigkeit: Wer mit markt- und kundenspezifischen Informationsplattformen arbeitet und in diesem Kontext die internen Prozesse zur Bereitstellung und Verarbeitung von Marktinformationen optimiert, der ist (auch) innovativer als andere und hat deshalb die Nase vorn.
  • Qualitätssteigerung durch höhere Wissenstransparenz: Dank effizienter Kommunikation, Informationslogistik und Zusammenarbeit werden Fehler vermieden – die Qualität von Prozessen und Produkten steigt nachhaltig.
  • Effiziente Ressourcennutzung durch Vermeidung von Doppelarbeit: Wenn Wissen verfügbar gemacht wird, verbessert und beschleunigt sich die eigene Arbeit. Hinzu kommt: Die gemeinsame Verwendung bestehender Dokumente und Arbeitsinhalte gewährleistet – im Innen- wie im Außenverhältnis – einheitliche Aussagen und Qualitätsstandards.

2. Herausforderung durch virtuelle Unternehmensstrukturen

Die räumliche, zeitliche und funktionelle Begrenzung der Nutzbarkeit von Wissen muss vor dem Hintergrund der Virtualisierung in Unternehmen aufgehoben werden. Die erforderlichen Schritte gehen hierbei von der Bereitstellung von individuellem Wissen für Projektgruppen über die Verfügbarkeit von Gruppen- und Organisationswissen für den Unternehmensverbund bis hin zur Erstellung einer gemeinsamen Wissensbasis, auf deren Grundlage alle Mitarbeiter und Teams der verschiedenen Unternehmen im Konzernverbund miteinander kooperieren können. Der temporäre Charakter virtueller Unternehmen erfordert zudem von den potentiellen Partnern, die Fähigkeit eines problemlosen An- und Abkoppelns von dieser Wissensbasis. Dementsprechend ist die Virtualisierung eine originäre Aufgabe des Wissensmanagements.

Der Lösungsansatz bei Rheinmetall ist die Kollaborationsplattform „GATE2…“ sowie deren Organisations- und Kulturelemente. Diese tragen den, in virtuellen Unternehmen spezifischen raum- und zeitlosen Ansprüchen an Daten, Information, Transparenz und Kommunikation Rechnung bzw. zeigen und vermitteln Kompetenzen über entsprechende Datenbanken und Methoden. Auf diese Weise können die Kernkompetenzen und Verhaltensaspekte gesammelt, gespeichert und verteilt werden.

Wichtige Aspekte bei der Schaffung und Entwicklung der Plattform waren die Institutionalisierung und Transparenz des Kunden- und Unternehmenswissen über Orts- und Zeitgrenzen hinweg, wodurch Wissen für die Geschäftsprozesse, deren Abstimmungen und Konfliktlösungen sowie Regeln für die Bewertung von Ergebnissen verfügbar wird. Die Anforderung an solches Wissen war um so dringlicher, als es im Netzwerk des teilweise virtualisierten Unternehmens Rheinmetall nicht nur um den Austausch expliziten Wissens in Form von strukturierten Daten geht. Weit wichtiger ist das zu sammelnde, zu speichernde und zu verteilende implizite Wissen bei unseren Mitarbeitern und Stakeholdern. Die Bearbeitung dieser Wissensform ist jedoch um so schwieriger desto heterogener die zu vernetzenden Unternehmens- bzw. Kommunikationskulturen sind. Je größer die Anzahl der Partner, je vielfältiger deren Kompetenzen und Spielräume desto offensichtlicher wird der Bedarf für entsprechende Selbststeuerungs- und Managementkapazitäten. Eben dies führte und führt bei Rheinmetall zu sehr hohen Anforderungen an solch eine Plattform.

„GATE2…“ als Informations-, Kollaborations- und Kommunikationstechnologie ist ein unerlässliches Vehikel zur Förderung der Kommunikation und Effektivität von kollaborativen Arbeitsstrukturen.

„GATE2…“ unterstützt Collaborative Working, indem es Möglichkeiten zur Verfügung stellt, das für die Tagesarbeit notwendige Wissen zu finden, aufzubereiten und zu nutzen. Abhängig von den Aufgaben der Beteiligten muss sowohl technisches als auch nichttechnisches Wissen gespeichert und abrufbar gehalten werden. Besonderen Wert wird dabei darauf gelegt, Wissen in Form von Produkt- und Prozessinformationen sowie organisationales und Anwendungswissen in einer personalisierbaren, aber doch konsistenten Form unabhängig von der physischen Position der Wissensquellen allen Berechtigten zur Verfügung zu stellen. GATE², als technisches Rückrat der Rheinmetall AG, lässt sich in diesem Sinne als Träger von Interaktionen zwischen Personen definieren, die räumlich verteilt und ausgestattet mit passender Kommunikationstechnologie gemeinsam auf ein Ziel gerichtet arbeiten können.

3. Herausforderung durch den demographischen Wandel

Die Botschaft ist angekommen: Unsere Gesellschaft wird älter. Die Zahl der jungen Menschen nimmt immer mehr ab, die Zahl der Älteren nimmt zu – und das bei insgesamt sinkenden Bevölkerungszahlen. In der Arbeitswelt ist dieser demografische Wandel bereits Gegenwart. Zwar schätzen Experten, dass erst in zehn bis zwanzig Jahren dem Arbeitsmarkt nicht mehr genügend qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung stehen könnten. Doch das Phänomen der alternden Belegschaften ist schon jetzt sichtbar und der Alterungsprozess wird sich beschleunigen.

Kernkompetenzen bestimmen künftig den unternehmerischen Handlungsspielraum und machen damit insbesondere das Human Kapital zu einem Mittelpunkt der Begrenzungsfaktoren. Dieser Punkt gewinnt unter dem Aspekt des demographischen Wandels in dem Maße an Bedeutung, in dem geordnete Lebensläufe und langfristig ausgerichtete Beschäftigungsverhältnisse immer mehr zur Ausnahme denn zur Regel werden. Es öffnen sich damit zwei Problemkreise: nachfolgendes neues Wissen in Form von neuen Mitarbeitern wird immer mehr zum knappen Gut und das Bestandswissen in einer zunehmend älteren Belegschaft verlangt nach Auffrischung. Diese Entwicklung paart sich mit dem Aspekt der Virtualisierung. Traditionelle Branchen- und Unternehmensgrenzen werden durch virtuelle Unternehmensstrukturen aufgelöst, ohne dabei jedoch gegenüber dem Kunden das einheitliche Erscheinungsbild aufzugeben. Beide Entwicklung und insbesondere auch die Zusammenkunft dieser erfordern neue Wissensmanagementkonzepte, die es erlauben, eine für die Erweiterung der verfügbaren Potentiale erforderliche Grundlage zu schaffen.

Die Zielsetzungen bei Rheinmetall sind daher ausgelegt auf die Fähigkeiten schneller zu lernen, zu optimieren sowie mit einer im Durchschnitt älteren Belegschaft zu arbeiten und innovativ zu bleiben. Überdies wurden Wege eingeschlagen, zusätzliche Arbeitskraftpotentiale zu aktivieren, um auch in Zukunft im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Rheinmetall hat die Zeichen der Zeit erkannt und Ansätze für eine demografiegerechte Auseinandersetzung und Lösungsansätze z.B. in den Ausgestaltungen des Wissensmanagement entwickelt. Das Wissensmanagement kann hier einen wertvollen Beitrag leisten, Unternehmen und Organisationen auf die neuen Herausforderungen einzustellen. Mit Initiativen zur strukturierten Erfassung und Vermittlung von erfolgkritischem Wissen, werden fachliche Qualifizierungen gestützt, Partnerschaften gefördert, komplexe Arbeitsunterstützungen geliefert sowie die Generierung von Pools mit Wissensträgern forciert.

„GATE2…“ als Informations-, Kollaborations- und Kommunikationstechnologie ist somit Baustein zur Förderung der Partnerschaften bzw. Vernetzungen und des Lernens bei Rheinmetall. „GATE2…“ unterstützt die Kompetenzerhaltung, indem es Möglichkeiten zur Verfügung stellt, Wissensträger zu lokalisieren, ansprechbar und verfügbar zu machen. Darüber hinaus werden Wissensträger sowie Kommunikation und Lernen durch Anwendungen von Foren, Wiki, virtuellen Teamräumen, Intranets, Prozessvisualisierungen und Lernplattformen im „GATE2…“ funktionell unterstützt.

4. Technologieansatz: ganzheitliches Informations- und Prozessportal

Informationen und Wissen sind für Rheinmetall unter virtuellen Strukturen und in dem Umfeld des demographischen Wandels wertlos, wenn sie nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Form bereitgestellt werden. Nur die unmittelbare Verfügbarkeit für Aktivitäten und Entscheidungen in den Geschäftsprozessen erzeugt wirklichen Nutzen für ein Unternehmen und kann zu wertschöpfenden „Erfolgswissen“ werden. Rheinmetall hat daher mit der Portalplattform „GATE2…“ auf Basis des SAP Enterprise Portal (Netweaver), eine integrative und intranetbasierte Plattform geschaffen. Mit dem Portal wurden die vier Welten Enterprise Ressource Planing (ERP), Business Intelligence (BI), Intranet und Kollaboration konzernweit vereint und damit fast alle explizit vorhandenen Informationen bereitgestellt. Gleichzeitig wurden somit die Mitarbeiter zum impliziten Wissenstransfer und zur Zusammenarbeit unabhängig von Ort und Zeit befähigt. Der Erfolg dieser Rheinmetall-Initiative hängt neben dem optimalen Technikeinsatz entscheidend von der kreativen Beteiligung der Mitarbeiter und der Verankerung des Wissensmanagement in den Geschäftsprozessen der Tochtergesellschaften ab. Technik, Mensch und Organisation müssen gleichberechtigt nebeneinander stehen und effizient zusammenwirken.

Abb. 1: Technologie-Architektur „GATE2…“

4.1 Ganzheitliche Orientierung

Die Aktivitäten zum Wissensmanagement bei Rheinmetall beschäftigen sich sowohl mit dem Einsatz bzw. der Entwicklung technischer Systeme als auch mit organisatorischen Strategien und Prozessen. Um eine dauerhafte Verankerung der wissensbasierten Zielsetzungen zu ermöglichen, ist grundsätzlich ein ganzheitlicher Ansatz gewählt worden. Dieser ist umgesetzt in der Beachtung von jeweils drei Perspektiven: Human Kapital, Prozesse und Technologie.

Mit dem Fokus auf das Human Kapital, den Mitarbeitern, werden deren Erfahrungen und Erwartungen sowie die Fähigkeiten und Kenntnisse berücksichtigt, und durch eine personalisierte Informationsbereitstellung unterstützt. Da der Erfolg der Wissensmanagementaktivitäten sehr von der Kommunikationsbereitschaft, Motivation und Eigeninitiative der Mitarbeiter abhängt, werden insbesondere potenzielle Barrieren und Hemmnisse beachtet.

Der Fokus Geschäftsprozesse sichert die Werthaltigkeit der Aktivitäten im Wissensmanagement und deren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Im Geschäftsprozess gewonnene Informationen oder Einsichten lassen sich dann in der technologischen Wissensbasis speichern und stehen als Handlungs- und Entscheidungsgrundlage unabhängig von Ort und Zeit zur Verfügung.

Abb. 2: Integrations-Architektur „GATE2…“

Der Fokus auf die Technologie liefert den effizienten Baustein, um die wissenszentrierte Information, Kommunikation und Kollaboration auf Basis eines integrierten Informationsportals zu ermöglichen. Hierbei werden z.B. die firmenspezifischen Intranets, Content- und Workflow-Mechanismen sowie ein leistungsfähiges Dokumentenmanagement, mit Such- und Navigationsfunktionen, optimiert zusammengefasst, so dass dadurch das rasche Auffinden von Informationen in der Wissensbasis ermöglicht wird.

4.2 Anforderungen und Umsetzung

Eine entscheidende Phase für den Aufbau eines ganzheitlichen und prozesszentrierten Wissensmanagements bei Rheinmetall war die Identifikation und Priorisierung von wissensintensiven Geschäftsprozessen. Aufbauend darauf ist der Wissensbedarf in den Entscheidungspunkten der Geschäftsprozesse ermittelt worden. Erst danach erfolgt der Aufbau der strukturierten „Wissensbasis“ mit der Auswahl der Technologie. Anders als bei „traditionellen“ Intranet-Projekten lag der Fokus von Anfang an auf der Unterstützung von wissensintensiven Geschäftsprozessen. Letztlich geht es um die Beantwortung der Frage für Rheinmetall: Wie erfolgt das Management von Wissen, also die Vernetzung von vorhandenen Daten und Informationen sowie das Management für Wissen, also der Erhalt und die Entwicklung von Innovationskraft.

5. Zusammenfassung

Das ganzheitliche Wissensmanagement und die Portalsysteme sind auch nach der Einführung keine Selbstläufer. Sie dienen nicht einem wertfreien Informationsaustausch, sondern stärken die Fähigkeit zu Forschung, Entwicklung und Kommunikation der Beteiligten des Netzwerks auf der Grundlage, dass die Gesamtheit mehr ist als die Summe ihrer Teile. Dabei ist für die erfolgreiche Vernetzung entscheidend, dass auch links und rechts vom eigenen Fachbereich Wissen aufgesammelt wird. Dazu gehört ebenfalls, dass geschützte und offene Räume zur Entfaltung von Kreativität, innovative Orte des Lernens und die Förderung kreativer Milieus vorhanden sind. In größeren Netzwerken wie auch in virtuellen Unternehmen muss der Verlust an persönlichem Kontakt durch Vertrauensbildung ausgeglichen werden. Wichtige Voraussetzung ist dafür die Bereitschaft, Eigeninteressen den Gemeinschaftsinteressen unterzuordnen. Erfolgreiche Netzwerke verfügen über eine finanziell abgesicherte Dachorganisation und haben klare Verhaltensregeln. Neben einem Schulungsangebot bedarf es einer intensiven und dauerhaften Betreuung der Anwender in inhaltlichen und technischen Fragen. Die Durchführung bedarf zudem bzw. vor allem auch eines starken Fürsprechers im Management. Besonderes Augenmerk ist auf die von Anfang an rechtzeitig und richtig skalierte technische Infrastruktur zu legen. Insbesondere schlechte Performance wirkt sich negativ auf die Motivation der Beteiligten und somit auch auf die Nutzung der Plattform und dementsprechend auf ihren Erfolg aus. Für den Einstieg in das System und für die Arbeit ist ein optimiertes User-Interface von Vorteil. Letztendlich können wir hingegen jedoch aus unseren Erfahrungen entnehmen, dass eindeutig Funktionalität und nicht das Design im Vordergrund der Nutzerbedürfnisse steht.

Literatur

[DaP98] Davenport, T.H.; Prusak, L.: in deutsch: Wenn ihr Untenehmen wüsste, was es weiß ..., Landsberg/Lech 1998

[EvW97] Evans, Ph.; Wurster, Th.E.: Strategy and the new Economics of information, HBR Sept.-Okt. 1997

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Quelle:

Mehr Wissen - mehr Erfolg! 9. Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement.

Kongressband zur KnowTech 2007