Wenn die Gesundheit nicht zählt – Höchstleistung und Selbstgefährdung

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Foto von Aleks Marinkovic

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Arbeiten an der Leistungsgrenze

Das Arbeiten an der eigenen Leistungsgrenze ist für viele Menschen und gerade für Kader zunächst nicht mit negativen Gefühlen, sondern mit zahlreichen positiven Emotionen verbunden, etwa mit Stolz, persönlichen Erfolgserlebnissen, mit einem Gemeinschaftsgefühl (etwa wenn das ganze Team bis in die Nacht arbeitet und einen Erfolg gemeinsam erreicht) und mit Anerkennung durch Dritte (etwa seitens der Kunden, deren Aufträge schnell und fristgerecht erfüllt wurden). Solche positiven Emotionen sind gerade in erfolgreichen, innovativen Unternehmen sehr verbreitet. Im Buch „Schweizer KMU. Erfolgreich im Wandel“ erläutert Thomas W. Jung, Inhaber und Geschäftsführer von Acutronic (S. 17-18):

„Wir mussten Leuten schon den Firmenschlüssel wegnehmen, um sie von der Arbeit rund um die Uhr abzuhalten.“ … „Wir arbeiten überdurchschnittlich viel … und wir nehmen Erfolg und Misserfolg immer noch persönlich“, fasst Jung die Philosophie zusammen. Wenn man Marktführer sei, müsse man jede Chance wahrnehmen. Dass man auch über Niederlagen spreche und beim Verlust eines Auftrags den Kampf auf dem Markt aufnehme, sieht er als wichtigen Erfolgsfaktor von Acutronic. … „Nach relativ vielen schlaflosen Nächten bin ich wohl körperlich älter als Gleichaltrige.“

Hier zeigt sich das Spannungsfeld von Erfolg, Leistungsfähigkeit und Gesundheit. Man kennt es auch von Freiberuflern und Selbstständigen, besonders von Existenzgründern: Wenn Kunden abspringen und der Umsatz einbricht, wenn die Existenz der eigenen Unternehmung bedroht ist, dann wird oft ohne Rücksicht auf die eigene Gesundheit gearbeitet. Der Anwalt geht auch krank zum Gericht. Der selbstständige Softwareentwickler macht drei Jahre lang keinen Urlaub. Dasselbe geschieht, wenn sich einmalige Erfolgschancen oder neue Perspektiven für die eigene berufliche Zukunft bieten. Immer öfter kommt diese Art von Rücksichtslosigkeit gegenüber der eigenen Gesundheit, die als interessierte Selbstgefährdung charakterisiert werden kann, auch bei abhängig Beschäftigten vor.

Veranstaltungstipp

Vortrag von Prof. Dr. Andreas Krause:

Höchstleistung und Selbstgefährdung durch innovative Managementtechniken:
Zur Vereinbarkeit von Leistungs- und Gesundheitsmanagement

Messe Personal Swiss,
Messe Zürich, Praxisforum 1
Dienstag, 5. April 2011
12.55 – 13.25 Uhr

Weitere Informationen:
www.personal-swiss.ch

Interessierte Selbstgefährdung

Interessierte Selbstgefährdung meint ein Verhalten, bei dem das persönliche Arbeitshandeln die eigene Gesundheit gefährdet – und zwar aus einem Interesse am unternehmerischen Erfolg heraus. Beispiele sind etwa: krank zur Arbeit kommen, auf Erholungspausen verzichten, im Urlaub arbeiten, länger arbeiten, als man zu arbeiten verpflichtet ist. Solche Phänomene kamen auch in der Vergangenheit vor, zum Beispiel aufgrund hoher Identifikation mit dem Unternehmen. Die Ursachen für die gesundheitskritischen Verhaltensweisen sind jedoch zunehmend an anderen Stellen zu suchen: Mitarbeitende und Kader berichten, dass sie selbst dann, wenn sie ein solches Problem erkannt haben und darunter leiden, keinen Weg zur Veränderung finden. Angebote zur Verhaltensprävention, etwa zum Zeit- und Stressmanagement, können ihre Probleme nicht lösen. Selbst die Aufforderung des eigenen Vorgesetzten, doch bitte nach Hause zu gehen und sich auszukurieren, wird in den Wind geschlagen. Doch warum?

Die Dynamik wird durch produktivitätssteigernde Managementkonzepte ausgelöst, wie sie zunehmend nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung (wirkungsorientierte Verwaltungsführung) eingesetzt werden.

Neue Doppelrolle der Beschäftigten

Zentrales, gemeinsames Kennzeichen der neuen, indirekten Steuerungsformen ist die Führung durch Ziele (management by objectives) bei gleichzeitiger Konfrontation der Mitarbeitenden mit unternehmerischen Herausforderungen und den Rahmenbedingungen des Marktes. Durch Einführung von Profit-Centern, der Orientierung an Benchmarks, unternehmensinterne Konkurrenzverhältnisse oder Androhung der Schliessung von Werksteilen bei Nichterreichung von Renditezielen, werden marktförmige Verhältnisse in die Unternehmen getragen.

Als entscheidende Veränderung entsteht für Kader und Mitarbeitende eine neue Doppelrolle: Nach wie vor muss die fachliche Arbeit qualitativ hochwertig gemacht werden. Aber jetzt muss der Mitarbeitende gleichzeitig darauf achten, dass sich die eigene Arbeit für das Unternehmen rentiert. Er ‚rechnet mit’. Der Wert seiner Arbeitsleistung wird an ihrem Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gemessen.

Führung durch Ziele setzt auf die Autonomie der Beschäftigten. Bei konsequenter Umsetzung können die Beschäftigten selbstständig und unter Nutzung der verfügbaren Entscheidungsspielräume am Markt agieren. Diese Entwicklung hin zu mehr individueller Selbstständigkeit ist positiv zu bewerten. Zugleich geht die Verbreitung der neuen Managementkonzepte jedoch mit einer Veränderung psychischer Belastungen und Beanspruchungen einher.

Typische psychische Beanspruchungen

In ergebnisgesteuerten Unternehmen beobachten wir bestimmte psychische Beanspruchungen in zunehmendem Masse.

1. Konflikte zwischen fachlichem und unternehmerischem Gewissen nehmen zu, etwa wenn Softwareentwickler aus Kostengründen eine Software freigeben, obwohl sie genau wissen, dass noch Programmierfehler auszumerzen wären.

2. Schulderleben: Mitarbeitende erleben sich selbst als Mitverursacher des zunehmenden Leistungsdrucks. Wenn in der jährlichen Zielvereinbarung hohe Ziele akzeptiert oder selbst formuliert werden, dann sucht man später die Schuld bei sich und fühlt sich verpflichtet, Ziele auch dann noch zu erreichen, wenn sie unrealistisch sind.

3. Gruppendruck: Wenn Ziele nicht nur auf individueller, sondern auch auf Team- und Abteilungsebene festgelegt werden, entwickeln Mitarbeitende ein persönliches Interesse daran, dass ihre direkten Kolleginnen und Kollegen zumindest die gleiche Leistung erbringen. Leistungsschwächere sind dann nicht gern gesehen.

4. Mangel an offener Kommunikation über Belastungen: In ergebnisorientiert gesteuerten Betrieben nehmen Gefühle von Vereinzelung und individuellem Versagen zu. In besonders stark leistungsorientierten Betrieben gilt: „Wer ein Problem hat, ist das Problem“ – mit anderen Worten: Verheimliche Schwächen und erzähle Erfolgsgeschichten!

5. Ohnmacht (zum Beispiel beim Umgang mit nicht-beeinflussbaren Prozessvorgaben, die im Arbeitsalltag widersprüchlich sind), Ungerechtigkeitserfahrungen (zum Beispiel Entwerten von Teilen der eigenen Arbeit, das heisst frühere Leistungen verlieren an Bedeutung) und Orientierungsverlust (Wunsch, das Rad zurückzudrehen).

Was ist zu tun?

Was können – gerade wirtschaftlich erfolgreiche – Unternehmen und Betriebe tun?

1. Es wird geprüft, ob interessierte Selbstgefährdung im eigenen Betrieb relevant ist und welche Hierarchieebenen besonders betroffen sind.

2. Das obere Management setzt sich mit den Schattenseiten der Produktivitätsgewinne auseinander und gibt Rückendeckung für nachhaltige Massnahmen zur Gesundheitsförderung.

3. In Qualifizierungsmassnahmen werden Mitarbeitende und Kader in die Lage versetzt, die Veränderungen im Unternehmen und die Entstehung interessierter Selbstgefährdung zu begreifen und mit Blick auf die Nebenwirkungen individuell und gemeinsam gegenzusteuern.

4. Wird die Erfolgsorientierung der Mitarbeitenden durch unternehmensinterne Stolpersteine konterkariert (zum Beispiel überflüssige Prozessvorgaben, zu enges Controlling), werden Erfolgshindernisse unter Beteiligung der Mitarbeitenden identifiziert und beseitigt, so dass die neue Selbstständigkeit auch mit angemessenen Entscheidungsspielräumen einhergeht.

5. Ein Frühwarnsystem wird aufgebaut, das auf negative Entwicklungen frühzeitig reagiert. Zu diesem Zweck kann beispielsweise ein hierarchieübergreifender, sanktionsfreier Mitarbeitendenbeirat gegründet werden.

6. Gesundheit wird im Kennzahlensystem berücksichtigt, etwa indem ein kontinuierlicher “Realitätscheck” der Zielsetzungen ermöglicht wird und dabei auf Veränderungen der Rahmenbedingungen geachtet wird.

In ergebnisorientiert gesteuerten Unternehmen wird auf diese Weise den Ursachen für Stress auf den Grund gegangen und wirksame Prävention ermöglicht: Mitarbeitende und Kader spüren, dass der Geschäftsleitung Gesundheitsförderung ein wichtiges Anliegen und nicht nur Lippenbekenntnis ist – und das Unternehmen entwickelt sich nachhaltig und vermeidet den “Kipp-Effekt” bei Produktivität und Krankenstand, der sich einstellt, wenn eine Vielzahl von Mitarbeitenden zu lange von sich aus an ihrer Leistungsgrenze arbeitet.

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