Warum wir Vorbilder brauchen und wie sie auf Karrieren und Organisationen wirken

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Foto von Andrea Natali

Warum Vorbilder?

Als „menschliches Urbedürfnis“ hat die Psychoanalytikerin und Autorin Margarete Mitscherlich die Suche nach Vorbildern einmal in einem Interview mit der Wochenzeitung Die Zeit beschrieben. Der Mensch, der als hilfloses Wesen geboren werde, sei von Beginn an auf das Vorbild der Erwachsenen angewiesen, um sich in der Welt zurechtzufinden. Vorbilder geben Orientierung – und sie erfüllen laut Mitscherlich noch ein weiteres Grundbedürfnis: Sie verkörpern „Ideale, nach deren Verwirklichung wir streben können“. Damit motivieren sie uns, Ziele zu erreichen, die sie selbst verkörpern.

                     „Selbstreflexion ist
        ein wichtiges Element

                 der Entwicklung von Vorbildern.“

 

Fazit

Vorbilder sind starke Triebfedern unseres Handelns. Wenn Unternehmen gezielt darauf setzen, Vorbilder aufzubauen und zu vernetzen, bringen sie im Idealfall nicht nur ihre Organisation voran, sondern werden auch interessanter für potenzielle Mitarbeiter – insbesondere für den interessierten Nachwuchs, der noch am Beginn seiner Karriere steht.

Quelle: personal manager | Zeitschrift für Human Resources | 5 – 2014
Fotos: Foto: Stefanie Bernecker | pixelio.de (1) | lichtkunst.73 | pixelio.de (2)

Mentoring anbieten

Mentoring kann dazu beitragen, die positive Wirkung von Vorbildern zu nutzen – auf allen Ebenen der Organisation. So setzt Secop Austria, ein Hersteller von hermetischen Verdichtern für Haushaltskühlgeräte, Mentoring in der Lehrlingsausbildung ein. Das intern als „Papa-Modell“ bezeichnete Prinzip sieht vor, dass jeder der rund 20 Lehrlinge einen Mitarbeiter als Mentor und Ausbilder zur Seite gestellt bekommt. Dieser begleitet ihn durch seine gesamte Lehrzeit und ist nicht nur Ansprechpartner für fachliche Fragen, sondern auch für soziale und ganz private Belange. Das Papa-Modell stößt bei allen beteiligten Mitarbeitern Lernprozesse an. „Viele haben das Modell selbst als Lehrlinge durchlaufen und bilden nun selbst aus“, erklärt Christina Schreiner, Personalleiterin bei Secop Austria. „Daher haben sie am Vorbild ihrer Ausbilder gelernt, was sie weiterführen oder anders machen wollen.“ Zusätzliche Trainings unterstützen die Ausbilder bei ihren Aufgaben. Die Vorzüge des Modells zeigen sich später in der täglichen Arbeit: „Diese Zweierteams arbeiten auch nach der Lehre extrem gut zusammen“, so Schreiner.

„Gerade junge Menschen sind bezogen auf ihre Karriere häufig unsicher. Sie wissen zum Beispiel noch nicht genau, wie sie Karriere machen möchten oder welchen Preis sie dafür zahlen würden“, beobachtet Mentoring-Expertin Stein. „In früheren patriarchalischen Organisationsstrukturen haben die Chefs selbstverständlich die Mentorenrolle für den Nachwuchs übernommen, diese vernetzt und gefördert. Doch heute ist das nicht mehr unbedingt so.“ Der Konkurrenzkampf sei vielerorts größer geworden und die Bereitschaft, Jüngere zu unterstützen, nicht mehr überall vorhanden. Mentorenprogramme könnten dem entgegenwirken.

Doch unabhängig davon, ob es um Lehrlinge oder Nachwuchsführungskräfte geht: Wer ein Mentoringprogramm aufbauen möchte, sollte auf das Commitment der Mentoren großen Wert legen, so Stein. „Nichts ist schlimmer, als wenn ich als Mentee nach kurzer Zeit merke, dass der Mentor kein richtiges Interesse an mir hat.“ Mentoren sollten gut zuhören können und bezogen auf Alter und Hierarchie nicht allzu weit von ihrem Schützling entfernt sein. Sie sollten in der Lage sein, sich selbst zu reflektieren, und dem Mentee mit Wertschätzung begegnen. Besonders wichtig ist, dass sie sich für ihr Gegenüber Zeit nehmen.

Selbstreflexion fördern

Selbstreflexion ist daher ein wichtiges Element der Entwicklung von Vorbildern. „Menschen werden zum Beispiel nicht dann als weise empfunden, wenn sie sehr viel Lebenserfahrung besitzen. Sie erscheinen uns dann besonders weise, wenn sie diese Lebenserfahrung in hohem Maße reflektiert haben“, erläutert Peus. „Das haben Forscher des Max-Planck-Instituts in der Berliner Altersstudie herausgefunden.“ Auch besonders effektive Teams zeichneten sich durch einen hohen Grad der Selbstreflexion aus. „Sie setzen sich in regelmäßigen Abständen zusammen und überlegen, was sie besser machen können.“ Was folgt daraus für die Organisationsentwicklung? „Wenn Organisationen Instrumente und Prozesse einführen, die Reflexion fördern – auf der Ebene des Einzelnen und der des Teams –, dann können sie vorbildhaftes Verhalten systematisch fördern“, so Peus. Besonders gut funktioniere das über eine Kombination aus Selbstreflexion, Feedback der Mitarbeiter und individueller Begleitung, zum Beispiel in Form von Coaching.

Vorbilder aufbauen und nutzen

Doch wie gelingt es Unternehmen, positive Rollenvorbilder – seien sie nun weiblich oder männlich – aufzubauen? „Sie könnten die Führungskräfte stärker für diese Funktion sensibilisieren und das Thema in die Führungskräftetrainings aufnehmen“, erklärt Professor Mayrhofer. „Führung über Vorbildfunktion ist zwar ein Klassiker, aber ich glaube trotzdem, dass viele Führungskräfte unterschätzen, wie die Mitarbeiter sie tagtäglich beobachten. Auch einzelne Gesten können ganz massive Bausteine ihrer Rollenvorbildwirkung sein“, warnt Mayrhofer.

„Meine Lieblingsgeschichte zum Thema Vorbildwirkung handelt von einem meiner früheren Chefs, einem CEO, der sich mitten in einer Krisenphase einen Jaguar kaufen wollte“, erzählt HR-Praktiker Horacek. „Seine Begründung: Der Dienstwagen sei billiger als der ihm zustehende BMW. Ich habe ihm vom Kauf abgeraten und erklärt, dass der Jaguar von den Mitarbeitern aber als luxuriöser wahrgenommen werde als der BMW. Er hat sich den Wagen dennoch gekauft – und es ging ein inoffizieller Aufschrei durch die Organisation.“ Eine Handlung wie diese ließe sich nicht mehr richtigstellen, so der Senior Vice President OMV. „Sie können nicht in die Kantine gehen und allen erklären, dass der Wagen preiswerter war als ein anderes Modell. In diesem Fall ist die Symbolwirkung verheerend und Sie hören in jeder Verhandlung mit dem Betriebsrat, ‚Was heißt hier sparen? Der Chef hat sich doch gerade erst einen Jaguar gekauft‘“.

Wie sie wirken

Auch im beruflichen Kontext wählen wir uns – teilweise unbewusst – Vorbilder aus, die Orientierung geben und von denen wir lernen können. Das gilt besonders dann, wenn wir in einen Beruf einsteigen, die Position oder das Unternehmen wechseln. „In Situationen, die neu für uns sind und in die wir als ganzer Mensch hineingestellt werden, suchen wir nach sogenannten Cues, nach Anhaltspunkten, die uns sagen, wie wir uns in diesem Kontext am besten bewegen“, erläutert Wolfgang Mayrhofer, Professor für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management an der Wirtschaftsuniversität Wien. Unsicherheit steigert die Empfänglichkeit für Vorbilder: „Wir schauen dann nach Personen, die am besten verkörpern, was organisationskulturell gewünscht ist und wie man in dieser Umgebung erfolgreich agiert.“ Diese Personen dienen als Rollenmodelle in der Art, wie sie kommunizieren, Mitarbeiter führen oder Probleme lösen. Dabei hinterlassen sie nicht selten einen bleibenden Eindruck. „Vorbilder haben eine sehr starke Wirkung. Sie können uns dazu bewegen, unser Verhalten und sogar unsere Einstellungen und Werte zu verändern“, betont Mayrhofer.

Führungskräfte bieten sich als Vorbilder geradezu an, da sie durch ihre Position Autorität genießen und „für ihren kleinen sozialen Raum definieren, was gut, richtig und erwünscht ist“, erklärt der Hochschulprofessor. Mitarbeiter beobachten ihre Vorgesetzten daher meist genau. Doch nicht immer regt das, was sie sehen, zur Nachahmung an, wie ein Forschungsprojekt an der Technischen Universität München zeigt. „Wir fragen seit Jahren Führungskräfte in unterschiedlichen Ländern – Deutschland, Amerika, Indien, China und Singapur – nach Erfolgsfaktoren für ihre Karriere“, berichtet Claudia Peus, Professorin für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der TU München und Vice Dean of Executive Education der TUM School of Management. „Interessanterweise haben die bislang befragten Führungskräfte nicht nur positive, sondern auch negative Vorbilder als wichtige Einflusskriterien genannt“, so Peus. „Es gab Menschen, an denen sie sich orientiert haben, aber auch solche, von denen sie sich bewusst abgegrenzt haben.“

Ein Beispiel für diese Art der Abgrenzung gibt Georg Horacek, Senior Vice President HR bei der OMV, im Gespräch mit dieser Zeitschrift. „Ich hatte einmal einen Chef, der wollte immer, dass man einen formalen Termin ausmacht – auch wenn man etwas ganz Wichtiges und Dringendes zu besprechen hatte“, so Horacek. „Das ist schon 25 Jahre her, aber es hat mich so nachhaltig gewurmt, dass ich es heute in unserer HR-Abteilung ganz anders mache. Bei uns sind die Türen immer offen und jeder kann spontan vorbeikommen, wenn er etwas besprechen will.“

Wie wir sie auswählen

Ob Menschen für uns zu positiven oder negativen Vorbildern werden, hängt somit auch von unseren Einstellungen und Werten ab. Wolfgang Mayrhofer von der WU Wien hat für eine 2009 publizierte Studie mehr als 300 angehende Führungskräfte nach ihren Karrierevorstellungen und Vorbildern gefragt. „Eigentlich hatten wir gedacht, dass die Studienteilnehmer überwiegend die großen Unternehmerpersönlichkeiten nennen, etwa einen Bill Gates“. Aber die Absolventen entschieden sich mehrheitlich für Menschen aus ihrem persönlichen Umfeld – Eltern, Verwandte, Bekannte – also Personen, die nicht mit ihrer beruflichen Zukunft in Verbindung standen. „Das Muster, das wir dahinter gesehen haben, war, dass die Absolventen eine umfassende Sicht auf das Thema Lebenserfolg haben. Dieser beschränkt sich für sie nicht nur auf das Berufliche“, so Mayrhofer. „Daher haben sie sich Vorbilder ausgesucht, die für sie positive Werte – auch jenseits des beruflichen – verkörpern.“

Auch die aktuellen Lebensumstände und die damit verbundenen Ziele können dazu führen, dass wir bestimmte Vorbilder wählen – und andere eben nicht. „Wenn Menschen an sich arbeiten möchten, suchen sie sich Vorbilder aus, die in bestimmten Feldern besser sind als sie“, erklärt Katja Corcoran, Professorin für Sozialpsychologie an der Karl-Franzens-Universität Graz. „Wenn sie sich hingegen gerade schlecht fühlen, schauen sie eher nach unten, wer noch schlechter ist als sie.“

Ganz wichtig bei der Auswahl eines Vorbildes sei die relative Ähnlichkeit. „In sozialen Vergleichsprozessen besteht immer die Gefahr, dass der Vergleich uns demotiviert, weil die Distanz zum Vorbild zu groß ist“, erläutert Corcoran. Diese Erfahrung hat Daniela Stein gemacht. Die Vorstandsvorsitzende des Business Frauen Center mit Sitz in Klagenfurt organisiert seit rund 14 Jahren Mentoringprogramme. Zu Beginn ihrer Karriere matchte sie einmal Top-Manager der obersten Führungsebene mit Frauen, die noch ganz am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung standen. Manchmal blieb der gewünschte Erfolg aus. „Einige junge Frauen waren einfach verschreckt von diesen großen Persönlichkeiten“, bilanziert Stein.

Da die Ähnlichkeit für einen positiven Vergleich entscheidend ist, wird der Mangel an Frauen in Führungspositionen für den weiblichen Nachwuchs insgesamt zum Problem. Ihnen fehlen schlichtweg die Rollenvorbilder in der Teppichetage. „Das ist deshalb problematisch, weil bei Männern und Frauen jeweils andere Verhaltensweisen als erfolgreich und angemessen gelten“, erklärt Professorin Peus von der TU München. „Bei Frauen ist der Grat des akzeptablen Verhaltens, um als Führungskraft anerkannt, aber zugleich als Frau nicht abgewertet zu werden, relativ schmal.“ Allzu aggressives Verhalten sei bei Frauen nicht akzeptiert, weil es als „unweiblich“ gelte. Allzu kooperatives Verhalten hingegen unterwandere ihre Akzeptanz als Führungskraft. „Da vieles, was bei Männern funktioniert, bei Frauen gar nicht geht, wäre es wichtig, mehr weibliche Vorbilder zu haben“, betont Peus. Diese Vorbilder könnten dann in zwei Richtungen wirken: „Sie können Frauen ermutigen, ebenfalls den nächsten Karriereschritt zu gehen, und ihnen außerdem zeigen, wie sie sich in bestimmten Situationen, zum Beispiel in harten Verhandlungen, angemessen verhalten.“

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