Wann macht Führung krank?

two women sitting on leather chairs in front of table
Foto von Amy Hirschi

Wenn Führung krank macht … Gesundheitsmanagement beginnt im Team

Prof. Dr. H. – E. Meixner[i]

 

 

Meine Damen und Herren,

 

wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, dann setzt ein hektisches, angespanntes, aufgeregtes und mitunter hilfloses Agieren ein. Fehlt es bei dieser Rettungsaktion zudem an Professionalität, dann muss mit viel Aktionismus gerechnet werden. Ich denke, es wäre besser – und da bin ich mir Ihrer Zustimmung sicher –, wenn wir im Vorfeld eines solchen Szenarios alles daran setzen, um zu verhindern, dass ein Kind in den Brunnen fällt. Gleiches gilt für eine krankmachende Führung. Wie aber können wir dieses „Führungs-Kind“ vor den Absturz in den Brunnen schützen? 

Ein erster Schritt in diese Richtung ist getan, wenn wir uns zunächst der Kernfrage nähern: „Macht Führung denn tatsächlich krank?“ 

Die Antwort auf die Frage, ob Führung krank macht, ist eindeutig und klar: Führung kann krank machen – und zwar sowohl den, der führt, als auch den, der geführt wird. Diese Feststellung mag überraschen und viele Führungskräfte werden glauben, dass sie weder zu einer gesundheitlichen Gefahr für andere werden, noch dass sie selbst gesundheitlich gefährdet sind. Doch es lohnt, etwas genauer hinzusehen. 

Ein erster beunruhigender Hinweis findet sich im Gesundheitsreport des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Hier wird festgestellt, dass

  • die Zahl der psychischen Erkrankungen unter Arbeitnehmern
    sich in den letzten Jahren mehr als verdreifach hat,
  • zehn Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage auf psychische
    Erkrankungen zurückzuführen sind und
  • die Hälfte der psychischen Erkrankungen in direkter
    Verbindung mit dem Führungsverhalten steht.

Führung, das zeigt sich offensichtlich, kann krank machen. Aber was ist es, das bei den Betroffenen das Gesundheitsrisiko steigen lässt?

Alternative (A) Führen macht den, der führt, krank –  so etwa

  • durch die paradoxe Erwartung es allen – also der
    übergeordneten Leitung einerseits und den unterstellten
    Teammitgliedern andererseits – gleichermaßen recht
    machen zu wollen und/ oder 
  • durch einen von der Leitung ausgelösten Zeit- und Erfolgsdruck.


Alternative (B) Die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden krank etwa

  • durch schädliche Arbeitseinflüsse, die von der Führung und
    Leitung wissend oder unwissend hingenommen werden, und/oder
  • die Mitarbeiter werden gar krank gemacht durch einen von
    Führung und Leitung unnötig verursachten Dauerstress.


Alternative (C) Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
steigern sich in die belastenden Unzulänglichkeiten des Führungs- und
Arbeitsfeldes und werden krank, weil

 

  • sie sich hilflos einer mächtigen Organisationsmacht ausgeliefert fühlen,

  • sie sich klagend in der Rolle des Opfers sehen,
  • sie die verpassten Gelegenheiten wichtiger nehmen als die sich
    ihnen ständig neu öffnenden Chancen,
  •  sie ihre Selbstverantwortung für die eigene Psychohygiene
    an der Garderobe des Organisationskästchens abgegeben haben.


Alle drei Alternativen lassen einen roten Faden erahnen: Er findet sich auf einer Interaktionsachse zwischen Opfer und Täter. Als Opfer könnte sich die Teamleitung fühlen, die aufgerieben wird zwischen einem ambitionierten Auftrag und einer völlig unzureichenden Ressourcenausstattung. Die politischen Rahmenbedingungen können diese Belastung weiter verschärfen.

Als Opfer könnte sich aber auch ein Teammitglied fühlen, das sich von der Teamleitung ungerecht behandelt sieht und vergeblich auf die von ihm erwartete Anerkennung und Akzeptanz im Team hofft. Das könnten auch die enttäuschten Erwartungen auf eine Beförderung sein.

Krank aber macht, wer sich als Opfer ausgeliefert fühlt. Wer so denkt und empfindet, handelt auf Dauer nicht gesund. Er lahmt, verliert an Schwung, und er verliert auch an Lebensqualität.

Denn wer sich in diesem dynamischen Kraftfeld als Opfer sieht, neigt dazu, seine eigene Verantwortung zu schnell an andere zu delegieren. Wer indes auf fremde Hilfe klagend wartet und das Gebot des Handels aus den Händen gibt (Motto: “Wir können ja doch nichts verändern!“), verliert an Handlungskompetenz, engt sich ein, macht sich klein, wird ängstlich und wird zum Spielball negativer Einflüsse und Gedanken.

Ein Führungsfeld, das auf Lebensqualität, Wohlbefinden, Kooperation und nachhaltiger Leistung setzt, sieht anders aus. Das gilt für den beruflichen Alltag, aber es gilt gleichermaßen auch für den privaten Bereich. Gesundheitsprävention und Gesundheitsförderung beginnt offensichtlich mit der Einstellung, um es präziser zu sagen: Zunächst einmal kommt es auf Ihre persönliche Einstellung an!

Die Einstellung ist ein zentraler Faktor für die persönliche und
individuelle Gefährdungsanalyse „Gesundheit“
.

Den vollständigen Vortrag finden Sie unter
www.h-e-meixner.de / Gesundheitsmanagement

 

Sebastian Ofer

Chefredakteur bei HRM Research Institute

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