Tatsächlich besinnen sich gegenwärtig viele Firmen auf den Wert ihrer Mitarbeiter, die in Folge des demographiebedingten Mangels an Fachkräften immer schwieriger zu ersetzen sein werden. So prognostiziert das „HR-Barometer 2007“ von Capgemini Consulting mit
Blick auf die nahe Zukunft einen deutlichen Bedeutungszuwachs qualitativer Personalarbeit:
Unter den von den befragten HR-Entscheidern genannten Fokusthemen für die nächsten zwei Jahre rangieren nicht etwa Aspekte der Kostenreduktion oder Effizienzsteigerung an vorderster Stelle, sondern vielmehr wertschöpfende Aufgabenstellungen wie War for Talents/High-Potential Recruiting und Retention, Personal- und Führungskräfteentwicklung,
demographischer Wandel/Überalterung der Workforce sowie Human Capital Management/Kompetenzmanagement.
Dass hier noch großer Nachholbedarf besteht, zeigt die von Hewitt Associates durchgeführte Studie „HR-Landscapes – Defining the Future Path of Talent Management 2006“.
Demzufolge wenden über 50 Prozent der Unternehmen wesentlich mehr Zeit für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter auf als für die Bindung ihrer Top-Leistungsträger. Und dies, obwohl 59 Prozent große Schwierigkeiten bei der Neubesetzung ihrer Schlüsselfunktionen haben und 92 Prozent dieses Problem zukünftig erwarten.
Vor diesem Hintergrund reift langsam die Erkenntnis, dass nur attraktive Arbeitgeber den Wettstreit um die besten Köpfe gewinnen. Hier ist besonders der Mittelstand gefordert, um im Vergleich zu den in der Rekrutierung von High Potentials traditionell sehr gut aufgestellten Großunternehmen nicht das Nachsehen zu haben. Durch eine verstärkte Investition in nachhaltige Mitarbeiterbindung und -entwicklung können gerade mittelständische Betriebe auch gegen große Konkurrenten punkten. Denn die größten Potenziale schlummern letztlich im Unternehmen selbst.
Ein Begriff – viele Interpretationen
Fragt man Personalverantwortliche nach einer Definition, so wird schnell klar, dass in der Praxis kein einheitliches Verständnis des Begriffs Talent Management existiert. Generell lassen sich zwei Kernrichtungen unterscheiden, die aus den Themenblöcken Personalbeschaffung und Personalentwicklung gewachsen sind. Je nach inhaltlichem
Schwerpunkt wird Talent Management dann beispielsweise als Synonym für moderne Konzepte des Personalmarketings (Recruiting-Fokus), für Nachwuchs-, Karriere- und Nachfolgeplanung (Identifikations- und Entwicklungsfokus) oder für die Betreuung und Incentivierung von zentralen Leistungsträgern (Bindungsfokus) gebraucht.
Insofern ist Talent Management eine kompositorische Leistung verschiedener HR-Bereiche, für die es keinesfalls einen einzigen richtigen, d. h. kopierbaren Weg geben kann, sondern die stets abhängig ist von der individuellen Unternehmenssituation und -strategie.
Das bedeutet für jede Organisation die Chance und Herausforderung zur eigenen Interpretation und Gestaltung.
Integration zu einem ganzheitlichen Prozess
Man könnte meinen, dass zukunftsorientierte Unternehmen schon immer in engagierte und qualifizierte Mitarbeiter investiert haben und die genannten Gestaltungsfelder allesamt klassische HR-Aufgaben darstellen. Ist Talent Management also doch nur alter Wein in neuen Schläuchen, einmal mehr ein vergängliches Modewort der Beraterbranche?
Das wirklich und entscheidend Neue an dieser Disziplin ist ihre ganzheitliche Ausrichtung und ihre enge Verzahnung mit der Unternehmensstrategie. Die viel diskutierten Folgen des demographischen Wandels sind für das betriebliche Personalwesen schon heute empfindlich spürbar. In vielen Branchen werden händeringend qualifizierte Fachkräfte und
Berufsstarter gesucht – eine Entwicklung, die sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen wird. Angesichts einer unaufhaltsam alternden Bevölkerung greifen Rekrutierungs- und Entwicklungsmaßnahmen, die sich vorrangig auf High Potentials und jüngere Mitarbeiter konzentrieren, bei weitem zu kurz.
Talent Management geht darüber hinaus: Neben der zielgerichteten Identifikation interner und externer Talente sowie dem vorausschauenden Aufbau eines qualifizierten Bewerberund Kandidaten-Pools geht es darum, erfahrene Wissens- und Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden und die vielfältigen Potenziale sämtlicher Mitarbeiter – älterer
wie jüngerer – optimal zu fördern und zu entwickeln.
Das erfordert ein Zusammenwachsen der bislang noch praktizierten Arbeitsteilung von Personalbeschaffung, Personalplanung und Personalentwicklung und bedeutet die Abkehr von der Frage „Welche Stellen haben wir zu besetzen?“ hin zu der Frage „Welche Kompetenzen brauchen wir heute und in drei, fünf oder zehn Jahren?“ Um das leisten zu
können, sind bereichsübergreifende Transparenz sowie die Integration zu einem ganzheitlichen Prozess eine unabdingbare Voraussetzung.
Softwaregestütztes Talent Management
Talent Management ist eine komplexe personalstrategische Herausforderung, die ohne geeignete IT-Unterstützung kaum zu bewältigen ist. Ein leistungsstarkes Personalinformations-System bündelt alle entscheidungs- und handlungsrelevanten Daten und Hintergrundinformationen, ermöglicht eine stärkere Vernetzung zwischen der Personal- und
den Fachabteilungen und hebt damit die strikte Trennung der Arbeitsbereiche auf.
Auf der Basis eines unternehmensspezifisch abgebildeten Kompetenzmodells, welches als Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und Personalbedarfsplanung ein an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen ausgerichtetes Qualifizierungsniveau definiert, lassen sich Kompetenzdefizite oder Verschiebungen in den benötigten Qualifikationen
zielgenau ermitteln: Wo stehen unsere Mitarbeiter heute? Wer wird in absehbarer Zeit ausscheiden? Wie können wir die Nachfolge sichern? Wer hat Potenzial für weitere Entwicklungsschritte? Wo besteht Weiterbildungsbedarf? Welche Kompetenzen können wir intern entwickeln, welche müssen wir extern beschaffen? Solche Fragen sind über den
automatisierten Abgleich von Ist und Soll, von Anforderungs- und Qualifikationsprofilen rasch und sicher beantwortet. Und anhand der im System erfassten Kompetenzdaten der Mitarbeiter sowie mittels komfortabler E-Recruiting-Funktionen automatisch eingespeister Bewerberdaten baut sich quasi im Nebeneffekt ein elektronischer Pool potenzieller
Kandidaten auf, auf den bei offenen Positionen jederzeit zurückgegriffen werden kann.
Mit einer integrierten HR-Software, welche neben einem durchgängig elektronischen Bewerbermanagement sämtliche Komponenten strategisch ausgerichteten Skill- und Performance Managements zuverlässig unterstützt, sind Unternehmen jeder Größe und Branche bestens gerüstet für ein ganzheitliches Management ihrer internen und externen
Talente.
Der Autor:
Wolfgang Witte ist einer der beiden Gründer und Geschäftsführer der perbit Software GmbH,
dem Spezialisten für Human-Resources-Management-Systeme im Mittelstand. Die
innovativen Lösungen und Services von perbit unterstützen alle Anforderungen des
administrativen, qualitativen und strategischen Personalmanagements und schaffen die
Basis für eine effiziente, wertschöpfungsorientierte Personalarbeit. 1983 gegründet, hat das
Software- und Beratungshaus mit Sitz in Altenberge und Trossingen einen nachhaltigen
Beitrag für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen geleistet. Heute
vertrauen rund 800 Kunden unterschiedlichster Branchen auf die Expertise des Full-Service-
Anbieters als kompetentem und zuverlässigem Lösungspartner. Nunmehr bald 25 Jahre
erfolgreiches Engagement des HR-Spezialisten für den Mittelstand sprechen für sich.
Weitere Informationen: www.perbit.de.
