Silodenken abbauen: Mit diesen 2 Hebeln entwickeln Sie eine zukunftsfähige Organisation

Im globalen Wettbewerb ist es für Unternehmen wichtig, sich an ständig wechselnde und anspruchsvolle Kundenwünsche anzupassen. Marktführer ist, wer die Bedürfnisse der Kernzielgruppe versteht und dieses Wissen in der Produktentwicklung nutzt. Einzelkämpfertum mit Silodenken wird zu einem hemmenden Faktor. Es gilt, eine lernende Organisation zu erschaffen, um bereichsübergreifend Wissen auszutauschen und weiterzuentwickeln. Der vorliegende Beitrag stellt zwei Hebel zur Überwindung von Silo-Denken vor: Die Integration von Netzwerkstrukturen in Hierarchien sowie Agile Lern- und Austauschformate.

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Foto: Hannah Busing, Unsplash

Lernen und Entwicklung als Erfolgsschlüssel

Eine hohe Anpassungsfähigkeit fördert langfristig den Markterfolg. Unternehmen, die schnell, flexibel und gezielt reagieren, haben die besten Chancen, auf dem Markt gegenüber dem Wettbewerb zu bestehen. Erfolgreiche Anpassungsfähigkeit erfordert zugleich eine hohe Innovationsfähigkeit. Wichtig ist nicht nur, auf erkannte Veränderungen zu reagieren, sondern zukunftsorientiert Marktentwicklungen zu erkennen, zu verstehen und proaktiv innovative Angebote zu entwickeln.

Veränderungsfähigkeit setzt eine Lern- und Entwicklungskultur im Unternehmen voraus. Denn diese hilft dabei, sich immer wieder zielgerichtet Wissen anzueignen. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung ist aber nur möglich, wenn alle Beteiligten über die notwendigen Kompetenzen verfügen und bereit sind, diese im Unternehmen einzusetzen und bei Bedarf zu teilen oder weiterzugeben.

Silostrukturen verhindern wirksames Lernen

Silodenken bedeutet den Fokus auf die eigene Gruppe, Abteilung oder den eigenen Bereich zu legen. Wenn Teams im Silodenken verhaftet sind, haben sie das Gefühl, eine Insider-Gruppe zu bilden, die sich nach außen hin abschotten muss. Im äußersten Fall stellen Außenstehende eine Art Bedrohung dar, die es fernzuhalten gilt. Echte Zusammenarbeit rückt zugunsten von Konkurrenzdenken in den Hintergrund. Es geht in erster Linie um die eigene Position, um Karriereziele und individuelle Vorteile.

Die Folgen dieser Silomentalität sind immens. Kolleginnen und Kollegen halten Informationen zurück. Wissen und neue Erkenntnisse, beispielsweise über Bedürfnisse der Kernzielgruppe, bleiben bei Einzelpersonen oder in einzelnen Abteilungen. Innovative Ideen gelangen nicht dorthin, wo sie zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen entwickelt werden könnten. Lernen und Entwickeln bleibt nahezu aus. Unternehmen verspielen damit die Chance, sich durch schnelle und flexible Lernfähigkeit auf dem Markt erfolgreich zu positionieren.

Unternehmen, in denen Silomentalitäten vorherrschen, sollten durch strukturelle, methodische und kulturelle Ansätze die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und den Wissensaustausch fördern. Zwei Hebel dafür beschreibt der folgende Abschnitt.

Merker: Silodenken hemmt den Wissenstransfer in einer Organisation. Es gefährdet die Veränderungsfähigkeit und somit die Existenz eines Unternehmens.

Hebel 1: Lernförderliche Netzwerkstrukturen und effiziente Hierarchie

Klassische Organisationsformen wie eine Sparten- beziehungsweise divisionale Organisation hemmen durch die strukturelle Trennung einzelner Arbeitsbereiche flexibles und bereichsübergreifendes Lernen. Zwar führt der Einsatz von spezifischem Wissen in einem Bereich zu Expertentum. Ein Beispiel ist der Einsatz von Spezialisten in der Fertigung oder Konstruktion. Organisationsweites Lernen und Entwickeln erschweren solche Strukturen jedoch.

Im Gegensatz zur Hierarchie fördern Netzwerkstrukturen eine lernende Organisation. Beispiele für Netzwerkstrukturen sind abteilungsübergreifende Teams, die neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, aber auch Startups, die mit dem Unternehmen eng zusammenarbeiten. Innovation, Kreativität und Selbstorganisation ersetzen in diesen Netzwerkstrukturen die klassisch-hierarchischen Kontrollmechanismen. Die Mitarbeitenden sind hierarchieübergreifend vernetzt und arbeiten gemeinsam an verschiedenen Themen. Lernen und Entwickeln wird in diesen Strukturen gefördert und erfährt eine höhere Geschwindigkeit.

Insbesondere in größeren Unternehmen ist es schwierig, die gesamte Organisationsstruktur zu verändern. Zudem gibt es ein Tagesgeschäft, das Stabilität gewährleistet und in hierarchischen Strukturen meist effizient durchführbar ist. Ein Ansatz, der den hierarchisch aufgebauten Teil mit einem netzwerkartig organisierten Bereich kombiniert, ist das Konzept der dualen Organisation nach Kotter (2014). Diese verfolgt das Ziel, die Effizienz zu erhöhen sowie Wissen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Wichtig ist, dass die beiden Teilbereiche des Unternehmens in einem engen Austausch stehen. Dies gelingt durch sogenannte Schlüsselpersonen, die sich als Vermittler in beiden Bereichen bewegen.

Herausforderungen, die sich beim Aufbau einer dualen Organisation oft stellen, sind Zeitverzögerungen und Zielkonflikte aufgrund unterschiedlicher Arbeits- und Denkweisen in den Bereichen Hierarchie und Netzwerk. Auch könnte Wissen in der Hierarchie einbehalten werden, wenn die Mitarbeitenden trotz lernförderlichen Organisationsstrukturen nicht zu übergreifenden Lernprozessen bereit sind. Diesen Stolpersteinen müssen Unternehmen also gegebenenfalls aus dem Weg räumen.

Merker: In einer dualen Organisation werden Hierarchie und Netzwerke strukturell kombiniert. Die Hierarchie gewährleistet Effizienz und Stabilität, die Netzwerke bieten bereichsübergreifende lernförderliche Flexibilität und Innovativität im Unternehmen.

Hebel 2: Agile Lern- und Austauschformate für abteilungsübergreifende Kooperation und selbstgesteuertes Lernen

Klassische Bildungsformate dienen zumeist der Wissensvermittlung von einem Wissenden zu Unwissenden. Die zentrale Fragestellung klassischer Bildungsformate lautet: Was wollen wir vermitteln?

Agile Lernmethoden beruhen hingegen auf Eigenschaften des agilen Arbeitens. Sie orientieren sich an den Lernergebnissen. Ihre zentrale Fragestellung lautet: Was wollen wir erreichen? Dabei setzen sie in einem hohen Maß auf selbstgesteuertes Lernen und Kooperation zwischen den Mitarbeitenden sowie auf einen engen Bezug zum Arbeitskontext. Regeln und Prozesse treten dabei in den Hintergrund.

Stattdessen stehen die Bedürfnisse der Lernenden und ihre persönlichen Ziele im Fokus. Es gibt viele verschiedene agile Lernmethoden. Exemplarisch möchte ich die folgende drei vorstellen:

1. Brown Bag Meeting

Das Brown Bag Meeting ist ein informelles und freiwilliges Treffen von drei bis zehn Mitarbeitenden in der Mittagspause, in dem ein kurzer Lehrvortrag oder Austausch zu einem selbst gewählten Thema stattfindet. Die Bezeichnung ist auf Mittagesessen in den USA zurückzuführen, die in braunen Tüten verpackt werden.

Die Vorteile dieses Formats bestehen unter anderem darin, dass sie die Lernkompetenz der Mitarbeitenden fördern und dazu beitragen, dass Informationen im Unternehmen geteilt werden. Die größte Kritik an diesem Format ist, dass dadurch Pausen zweckentfremdet werden und die Mitarbeitenden sich in dieser Zeit nicht erholen können. Zudem ist bei einem ausgeprägten Silodenken denkbar, dass sich nur Mitarbeitende derselben Abteilung zusammenfinden.

2. Barcamp

Barcamps erfreuen sich zunehmender Beliebtheit in Unternehmen. Es handelt sich um eine terminierte Veranstaltung ohne festes Programm, die intern oder unternehmensübergreifend gestaltet sein können. Die Teilnehmenden tragen die Themen zusammen und werden in Sessions von maximal einer Stunde eingeteilt. Barcamps sollen eine möglichst hohe Interaktivität erreichen. Denn die Teilnehmenden gestalten das Event selbst, indem sie die Themen selbst auswählen und an offenen Diskussionsrunden dazu teilnehmen.

Alle Besucherinnen und Besucher eines Barcamps sind gleichgestellt und kommunizieren auf Augenhöhe. Der Vorteil dieser Methode besteht insbesondere darin, dass in einer relativ kurzen Zeit ein intensiver und breiter Austausch stattfindet. Allerdings können die Sessions aufgrund der fehlenden Moderation ins Stocken geraten oder unbefriedigende Ergebnisse liefern.

3. Working Out Loud (WOL)

Working Out Loud ist eine strukturierte Form der Zusammenarbeit in einem Netzwerk. Gruppen von bis zu fünf Personen aus möglichst unterschiedlichen Unternehmensbereichen treffen sich drei Monate lang für eine Stunde pro Woche. Jede Person hat vorab für sich selbst Lernziele definiert und berichten bei den Treffen über ihre Fortschritte. Dabei werden sie von den anderen zum Beispiel mit Kontakten oder Feedback unterstützt.

Die Prinzipien von WOL sind das Bilden von Netzwerken (Relationships), Großzügigkeit und Großmut (Generosity), das Sichtbarmachen eigener Arbeitserfolge für die Gruppe (Visible Work), zielorientiertes Handeln (Purposeful Discovery) sowie Fortschritts- und Optimierungsdenken (Growth Mindset).

Insbesondere zum Aufbrechen von Silodenken wird diese Methode in Unternehmen angewendet, da sie die abteilungsübergreifende Kollaboration stark fördert. Problematisch ist, wenn die Teilnehmenden die Themen nicht frei wählen dürfen, weil das Unternehmen sie vorgeben will. Auch könnte es zu einer Überlastung der Gruppe führen, wenn stetig Zwischenergebnisse beispielsweise durch Rundmails kommuniziert werden.


Merker: Agile Lern- und Austauschformate bieten eine Chance zum unternehmensweiten Wissensaustausch. Wichtige Erfolgsfaktoren sind die eigenständige Themenauswahl durch die Teilnehmenden sowie die abteilungsübergreifende Zusammenstellung der Gruppen.

Fazit

Unternehmen sind in Zeiten steigender Komplexität, Wettbewerbsintensität und Geschwindigkeit gefordert, sich flexibel und zielgerichtet an wandelnde Kundenansprüche anzupassen. Veränderungsfähigkeit durch schnellen und unternehmensweiten Wissenstransfer wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Silodenken mit Konkurrenzdenken sowie Einzelkämpfertum verhindert flächendeckendes Lernen und Entwickeln im Unternehmen.

Dabei könnten Organisationen einiges dafür tun, diese Herausforderungen zu bewältigen. Ein möglicher Hebel ist die von John P. Kotter vorgeschlagene duale Organisation, die dazu beitragen kann, klassische Hierarchien mit Netzwerkstrukturen zu verbinden und so Kreativität, Lern- und Fehlerkultur sowie Selbstorganisation zu fördern.

Wichtig ist dabei, dass beide Unternehmensteile – zum Beispiel über Mittelspersonen – gut zusammenarbeiten. Ein weiterer Hebel besteht im Aufbau agiler Lern- und Austauschformate, die abteilungsübergreifend selbstorganisiertes Lernen fördern. Erfolgsfaktoren dafür sind die eigenständige Themenwahl sowie die Diversität der Gruppenmitglieder.

Quelle

Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Von John P. Kotter. Harvard Business Review Press 2014.