Das Gespräch selbst lässt sich in Phasen strukturieren (Abbildung 3), die logisch aufeinander folgen. Dabei lässt sich kein Schritt auslassen, wenn das Gespräch erfolgreich sein soll. Allenfalls kann eine Phase kurz sein. Die Kunst der Gesprächsführung liegt darin, den Dialog so zu steuern, dass die Ursachen für die festgestellten Probleme deutlich werden und der Mitarbeiter akzeptiert, dass eine Lösung unvermeidlich ist. Klare Standpunkte und Aussagen (mit den dazugehörenden Daten und Fakten) tragen wesentlich dazu bei, dieses Verständnis zu fördern. Idealerweise kommen gute Lösungsvorschläge vom Mitarbeiter und münden in verbindlichen Absprachen für die unmittelbare Zukunft.
Die Vereinbarungen sollten „SMART“ sein – also:
► Spezifisch: konkret und unmissverständlich: WAS genau müssen wir erreichen?
► Messbar: Wie stellen wir den Erfolg fest? Ab wann haben wir das Ziel erreicht?
► Akzeptiert und angenommen: Haben wir uns zu dieser Vereinbarung wirklich verpflichtet?
► Realistisch: Ist das vereinbarte Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln erreichbar?
► Termin: Wann muss das Ziel erreicht sein?
Wenn es die Gesprächspartner tatsächlich geschafft haben, klare Absprachen zu treffen, bleibt nur noch eine gute Dokumentation und Nachbearbeitung, sachlich und persönlich.
► Inwieweit habe ich die definierten Ziele für das Gespräch erreicht und wie zufrieden bin ich damit?
► Habe ich alle Vereinbarungen in Form von Protokollen (zumindest Gedächtnis-notizen) dokumentiert und – wenn erforderlich – formalisiert?
► Habe ich alle informiert, die von der Vereinbarung wissen müssen und allfällig auch etwas zu Umsetzung beitragen müssen?
► Habe ich Folgetermine und nächste Schritte geplant?
► Wie geht es mir persönlich nach dem Gespräch? Wie habe ich es erlebt und wie zufrieden bin ich mit dem Erreichten?
► Über welche Momente des Gesprächs muss ich noch näher nachdenken? Habe ich das Bedürfnis mit anderen über das Gespräch zu sprechen, um es besser zu verarbeiten?
Es gibt sicher Situationen, die trotz konsequenter Umsetzung dieser Vorgehensweise schwierig bleiben – zum Beispiel Konflikte mit unzufriedenen Kunden, die sich über schlechten Service beklagen, Streitfehden zwischen Mitarbeitern, die tief ins Persönliche hineingehen, oder Probleme mit Alkohol und anderen Suchtmitteln.
Oft wird in diesem Zusammenhang kritisch hinterfragt, wie weit es sinnvoll und legitim ist, in Mitarbeitergesprächen Themen aufzugreifen, die sehr private Aspekte treffen. Doch nicht selten wirkt sich die private Lebenssituation auf die Arbeit aus. Wenn zum Beispiel die Organisation der Kinderbetreuung oder Beziehungskrisen zu Unpünktlichkeit oder schlechten Arbeitsleistungen führen, ist es unvermeidlich, die private Thematik in ihren beruflichen Konsequenzen zu klären. Bei Problemen, die durch Suchterkrankungen der Mitarbeiter entstehen, ist es fast unvermeidlich, das private Umfeld zu berücksichtigen. Professionelle Unterstützung, zum Beispiel durch den betriebsärztlichen Dienst oder die Empfehlung, therapeutische Hilfe in Anspruch zu nehmen, sind wesentliche Bestandteile einer möglichen Lösung.
Wenn immer wiederkehrende Erkrankungen und häufige Abwesenheiten zu Ausfällen in der Leistungserbringung, Terminverzögerungen und verstärkten Belastungen der übrigen Teammitglieder führen, ist es notwendig – und auch im Interesse des Mitarbeiters – das Problem anzusprechen. Dabei sollte man die Privatsphäre wahren – und zum Beispiel nicht darauf drängen, eine ärztliche Diagnose zu bekommen oder Details einer Erkrankung zu erfahren. Abklären sollte der Vorgesetzte jedoch unter anderem, ob die Erkrankung eine Ursache in der Arbeit hat, zum Beispiel in Form von falsch eingerichteten Arbeitsplätzen oder allergieauslösenden Substanzen. Im nächsten Schritt lässt sich hinterfragen, was der Arbeitgeber beitragen kann, die Situation zu verbessern.
Zum Abschluss noch ein Gedanke: Manchmal hilft es auch, zu akzeptieren, dass es vielleicht einfach die Gesprächspartner selbst sind, die eine Unterhaltung erschweren. Denn zuweilen sind schwierige Personalgespräche auch primär Gespräche mit schwierigen Menschen. Und dafür gibt es hin und wieder trotz bester Planung und Vorbereitung keine perfekten Lösungen.
………………………………………………………..
Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 6 November/Dezember 2014
Die beiden sind mit ihren Sorgen nicht allein. Vielen Führungskräften fällt es im vielschichtigen Führungsalltag nicht leicht, unangenehme Themen anzusprechen, Konflikte zwischen Mitarbeitern zu moderieren, Kritik auszusprechen, nachvollziehbare Wünsche von Mitarbeitern abzulehnen oder gar jemandem kündigen zu müssen. Oftmals wird versucht, den Gesprächen aus dem Weg zu gehen, die Themen vor sich her zu schieben oder jemand anderen zu finden, der sich darum kümmert. Leider funktioniert das meist nicht. Denn die Erfahrung lehrt, dass ein Problem, das man heute nicht löst, morgen auch noch da ist und sich mit der Zeit womöglich zu richtig „heißen“ Konflikten und Spannungen ausweitet.
Ein anderer Fehler, oftmals entstehend aus dem Versuch, persönliche Auseinandersetzungen zu vermeiden, besteht darin, Kritik, die eigentlich Einzelne betrifft, zu „pauschalieren“ und als allgemeine Anweisungen
versteckt in die Gruppe aller Mitarbeiter zu transportieren – oder am besten gleich als Richtlinie per E-Mail in die Gesamtorganisation auszusenden. Da wissen dann alle, um was es geht, und es kann ja nicht schaden, wenn alle diese wichtigen Dinge erfahren – oder? Vielleicht auch nicht die überzeugendste Alternative …
Manchmal hilft es auch, klar zu unterscheiden, ob der unmittelbare Anlass für das Gespräch in der Arbeitsleistung oder im Arbeitsverhalten zu suchen ist oder ob beides thematisiert werden muss.
Vielfach werden sich Gespräche über das Arbeitsverhalten leichter strukturieren lassen, weil die Führungskraft dabei auf konkrete Arbeitsergebnisse oder Mängel eingehen kann.
Arbeitsergebnisse auf der Grundlage eines an sich guten Verhaltens und einer zufriedenstellenden Zusammenarbeit zu verbessern, sollte allemal in einem Gespräch leichter fallen als die Kritik an speziellen Verhaltensweisen. Außerdem ist es oft schwierig, zufriedenstellendes und schlechtes Verhalten klar zu trennen. Denn die Standards sind nicht immer eindeutig. Das Klären von Verhaltensstandards ist daher häufig eine wichtige Grundvoraussetzung für die Akzeptanz des Problems und bildet damit die Basis für funktionierende Lösungen. Praktische Erfahrungen zeigen, dass eine Vermischung der beiden Aspekte (zum Beispiel schlechte Leistungen vorschieben, um Kritik am Verhalten zu rechtfertigen) oftmals den Weg zu klaren Lösungen erschwert.
Als Rahmen für das Gespräch wählen routinierte Führungskräfte Zeit und Raum gezielt so, dass es für sie gut passt. Vertraulichkeit schafft bessere Voraussetzungen für ein gutes Gespräch, die Kaffee-Ecke im Großraumbüro oder die Kantine sind im Normalfall ungeeignet für schwierige Personalthemen. Für gute Konfliktgespräche braucht man auch kein Publikum, die wöchentliche Abteilungsbesprechung ist daher die denkbar schlechteste Plattform.
Wie gehen echte Führungsprofis an schwierige Personalgespräche heran – und kann man das lernen? Hier ein paar relativ einfache Empfehlungen.
► Geben Sie keinesfalls das „Gesetz des Handelns“ aus der Hand, sondern packen Sie das Thema (pro)aktiv an. Dazu gehört die Entwicklung einer Lösungs- und Handlungsstrategie, die als wesentlichen Bestandteil gut geplante Personalgespräche haben muss.
► Darüber hinaus hilft es, sich ins Bewusstsein zu rufen, dass sich funktionierende Lösungen nur im Rahmen eines umfassenderen Führungsprozesses erreichen lassen. Mit anderen Worten: Verfallen Sie nicht in Aktionismus, indem sie hektisch Gespräche führen, sondern planen Sie immer den nächsten Schritt im Voraus.
► Wichtig ist es aber auch, als Führungskraft zu erkennen, wann ein Personalproblem den eigenen Verantwortungsbereich überschreitet und man die Unterstützung von Personalabteilung (soweit vorhanden), Geschäftsführung oder auch Arbeitnehmervertreter/Betriebsrat in Anspruch nehmen muss.
Wenn also Gespräche ein unverzichtbarer Bestandteil des Führungshandelns sind, dann wissen erfahrene Gesprächsprofis, dass der Schlüssel zum Erfolg in einer gut durchdachten Planung liegt.
Die wichtigsten Elemente dabei sind:
► Vorbereitung
► Gesprächsführung
► Nachbearbeitung und Follow-up
Erfahrene Führungskräfte wissen um die Kraft einer soliden Vorbereitung. Neben der nötigen sachlichen empfiehlt sich auch eine gute persönliche Vorbereitung.
► Die sachliche Vorbereitung sollte unter anderem Fragen beinhalten wie:
- Was genau (konkret und spezifisch) ist eigentlich das Problem? Welche Beobachtungen, Zahlen, Daten und Fakten liegen vor?
- Wer ist betroffen und/oder involviert? Sind alle, die es angeht, auch schon Teil der Planung?
- Welche Auswirkungen gibt es beziehungsweise was steht zu erwarten, wenn keine Lösungen gefunden werden?
- Gibt es möglicherweise schon eine Vorgeschichte, die bedacht werden sollte?
- Und am wichtigsten: Was ist das Ziel für das zu führende Gespräch?
► Teil der persönlichen Vorbereitung sollte unter anderem sein:
- Wann soll das Gespräch am besten stattfinden? Wie viel Zeit wird eingeplant?
- In welchem „Rahmen“ (Raum, Umfeld) soll das Gespräch stattfinden?
- Wie ist aktuell die Beziehungsebene? Gibt es neben dem aktuellen Anlass auch andere Themen und möglicherweise Störungen in der Zusammenarbeit?
- Sind eventuell emotionale Reaktionen zu erwarten (und wie gehe ich damit um)?
