Personalplanung in Zeiten des demografischen Wandels

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Foto von Thought Catalog

Analyse der Fehlzeiten 


Eine Analyse der Fehlzeiten ist ebenfalls für die Personalplanung relevant. Sie kann Hinweise auf individuelle Überlastungssitu­ationen einzelner Mitarbeiter oder auf Per­sonalengpässe in bestimmten Abteilungen liefern. Doch auch schlechte Führung oder Konflikte in Teams können Fehlzeiten er­höhen. Wertschätzende und mit dem Be­triebsrat abgestimmte Krankenstandsrück­kehrgespräche seitens der Führungskräfte können helfen, Ursachen sowie notwendige Präventiv- und Unterstützungsmaßnahmen zu identifizieren.

 

Zusammenarbeit mit der Arbeitsmedizin

Arbeitsmediziner sollten idealerweise nicht nur dafür verantwortlich sein, dass Unter­nehmen die formalen gesetzlichen Erforder­nisse erfüllen. Vielmehr sollten sie aufgrund ihrer Fachkenntnis, ihrer Kenntnis des Unter­nehmens und der Arbeitsplätze in der Lage sein, die Organisation laufend auf Verbesse­rungsmöglichkeiten im Sinne des „Produc­tive Aging“ hinzuweisen und im altersrele­vanten Personalplanungsprozess beratend zu wirken.

 

Wie planbar ist altersgerechtes Arbeiten? 


Während die unternehmenskausalen Pla­nungsparameter bekannt sind, ist nicht vorhersehbar, wann Maßnahmen für alters­gerechtes Arbeiten im Einzelfall erforderlich sein werden. Dies insbesondere deshalb, weil die Arbeitsfähigkeitsprognose der einzelnen Arbeitnehmer auch im höheren Lebensalter ja nicht nur von der beruflichen Belastung, sondern ganz wesentlich von ihrer aktuellen gesundheitlichen Verfassung, ihrer gene­tischen Veranlagung und ihren privaten Be­lastungen abhängt. Diese Faktoren kennt das Unternehmen nicht und kann sie auch nicht beeinflussen.

Arbeitgeber können sich daher bei Prognose und Planung nur auf die ihnen bekannten Daten, insbesondere auf die Altersstruktur, auf generelles Erfahrungswissen, auf die Führungskräfte und auf fachlichen Rat, ins­besondere der Arbeitsmediziner, stützen. Ge­nerelle oder individuelle Befragungen älterer Arbeitnehmer können hier ebenfalls helfen, sind aber eine sensible Angelegenheit und bedürfen hoher Qualität.   

Auf dieser Grundlage können Unternehmen einschätzen, bei welchen Arbeitsplätzen und ab welchem Lebensalter ein erhöhter Bedarf bestehen wird, bestehende Arbeitsmodelle umzugestalten. Im Personalplanungsprozess wäre festzuhalten, auf welchen Stellen und in welchen Unternehmensbereichen aufgrund der oben genannten Indikatoren ein Verän­derungsbedarf zu erwarten ist, zu welchen Zeitpunkten damit ungefähr zu rechnen sein wird und welche Handlungsalternativen das Unternehmen zur Verfügung hätte.   

Solche Handlungsalternativen könnten zum Beispiel Veränderungen am individuellen Arbeitsplatz, Versetzungen, Umschulungen oder Gesundheitsförderung sein. Diese Ver­änderungen ziehen oft weitere Schritte nach sich: Werden Arbeitnehmer entlastet, bedeu­tet dies häufig auch eine Umverteilung der Belastung auf andere. Kann die Lösung nur in Versetzungen auf andere Arbeitsplätze beste­hen, setzt dies die Verfügbarkeit solcher Ar­beitsplätze sowie die Eignung der betroffenen Arbeitskraft (allenfalls mit Um- und Einschu­lung) voraus. Versetzung kann aber auch die Nachbesetzungsnotwendigkeit durch jemand anderen bedeuten (intern oder extern). Diese Vielfalt an nicht im Vorhinein für die Zukunft exakt beurteilbaren Umständen macht Perso­nalplanung auf diesem Gebiet entsprechend schwierig und unsicher.   


Um den Handlungsbedarf im Einzelfall zu erkennen, ist es wichtig, Führungskräfte entsprechend zu schulen. Hilfreich sind Instrumente wie Mitarbeiter-, Krankenstands­rückkehr- oder Informationsgespräche. Au­ßerdem kann eine gelebte Vertrauenskultur dazu beitragen, dass Probleme im Einzelfall wesentlich früher erkannt, konstruktiv ange­gangen, geplant und gelöst werden.  

Die zielorientierte Planung von Modellen des altersgerechten Arbeitens im Rahmen der Personalplanung erfordert eine besonders enge und gute, möglichst standardisierte Kommunikation innerhalb des Unterneh­mens, insbesondere mit den Arbeitnehmern sowie zwischen dem Betriebsrat, der Arbeits­medizin und allen beteiligten Führungskräf­ten. Grundsätzlich ist es für Unternehmen vorteilhaft, nachhaltig und in einer Ko­sten-Nutzen-Abwägung empfehlenswert, in altersgerechtes Arbeiten zu investieren – und nicht den Weg der Freisetzung älterer Arbeit­nehmer zu wählen, sobald Probleme auftre­ten.


Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Recources | Ausgabe 4 (Juli / August) 2014

Kompetent in der Personalplanung


Welches Wissen und welche Kompetenzen sollten HR-Verantwortliche nun mitbringen, um Personalplanung in Zeiten des demogra­fischen Wandels betreiben zu können?


Interne Demografie


Die Personalabteilung sollte die Altersvertei­lung der Belegschaft kennen. Für eine effek­tive Personalplanung ist diese Kennzahl allein aber wenig hilfreich. Interessanter ist die Al­tersverteilung innerhalb der Berufsgruppen, Organisationseinheiten, Aufgabenfelder und Anforderungsprofile. Eine solche Analyse zeigt Kumulationen und Lücken in der Alters- und damit oft in der Erfahrungsverteilung. Sie hilft dabei, voraussehbare Abgänge aus Altersgründen zu prognostizieren – und kann eine Basis für präventive Aktivitäten im Be­reich „Productive Aging“ sein. Ausgehend von einer Analyse der Altersverteilung könnten Unternehmen zum Beispiel:

► Führungskräfte für die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter sensibilisieren,

► eine Mitbestimmung bei den Schichtplänen gewähren (z. B. kürzere Arbeits-blöcke),

► Arbeitsplätze ergonomisch verbessern oder

individuell beziehungsweise generell arbeitspsychologische Betreuung anbie­ten. 

Arbeitsplätze, Aufgaben- und Anforderungsprofile   

HR-Verantwortliche müssen die aktuellen Aufgaben- und Anforderungsprofile (Stellen­beschreibungen) genau kennen. Sie sollten wissen, wie die Arbeitsplätze organisatorisch verankert sind und welche technische Aus­stattung sie benötigen. Auch sollten sie in der Lage sein, die physischen und psychischen Belastungen der Tätigkeiten – gegebenenfalls mit externer Unterstützung – zu analysieren. Auf dieses Wissen können sie eine sinnvolle Personalplanung aufbauen, die auch Instru­mente des lebensphasenorientierten Arbei­tens berücksichtigt – wie Teilzeitmodelle, Jobrotation oder Gesundheitsprogramme.

Personalplanung und altersgerechtes Arbeiten

Für Unternehmen wird es somit zunehmend wichtig, Arbeitnehmer möglichst lange ge­sund, motiviert und produktiv im Unterneh­men zu halten. Es gibt zahlreiche Studien da­rüber, wie sich die Leistungsfähigkeit im Alter verändert. Sie legen nahe, die Stärken der unterschiedlichen Altersgruppen – zum Bei­spiel die Erfahrung der Älteren oder die Inter­netaffinität der Jüngeren – durch einen in­telligenten Personaleinsatz stärker zu nutzen. Dies kann beispielsweise in altersgemischten Teams oder Tandems gelingen, die vielfältige Perspektiven vernetzen, Know-how-Transfer sicherstellen und die Kompetenzentwicklung fördern können. Ab einem gewissen Erfah­rungsgrad kann ein Aufgabenwechsel für Mitarbeiter fruchtbar sein und einen Motiva­tionsschub bewirken. So können Unterneh­men ihren erfahrenen Mitarbeitern im Wis­sensmanagement, in der Qualitätssicherung oder der Kundenberatung neue Aufgaben geben.

Aus meiner Sicht ist es primär eine Aufgabe der Führungskräfte – in Kooperation mit HR – für ihren Verantwortungsbereich Schritte in Richtung altersgerechten Arbeitens zu set­zen. Denn die Vorgesetzten kennen die der­zeitigen Anforderungen, deren künftige Ent­wicklung und die Potenziale ihrer Mitarbeiter am besten. HR kann sie durch seine generelle Personalplanungskompetenz und Übersicht über Veränderungsmöglichkeiten im Unter­nehmen unterstützen.

Personalplanung und demografischer Wandel

Zentrale Faktoren, die Unternehmen in der Personalplanung beachten müssen, sind der demografische Wandel und die damit ver­bundene Ausweitung der Lebensarbeitszeiten. Abbildung 1 zeigt den Alterungsprozess, der sich in der Gesellschaft ebenso abzeichnet wie in den Unternehmen. Ein Teil der älter werdenden Arbeitnehmer gehört Berufs­gruppen an, in denen schon längere Zeit – europaweit, in ganz Österreich oder in be­stimmten Regionen – ein Arbeitskräfteman­gel zu verzeichnen ist, zum Beispiel aus dem technischen Umfeld oder den Sozial- und Gesundheitsberufen. Jüngere, entsprechend qualifizierte Arbeitskräfte rücken oft nicht im erforderlichen Maße nach, die Konkurrenzsi­tuation am Arbeitsmarkt wird daher – qua­lifikationsabhängig – angespannter werden. Auch für ältere Arbeitnehmer attraktiv zu sein, kann künftig eine Notwendigkeit sein oder zumindest einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Hinzu kommt, dass die Regierung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels das faktische Pensionsalter anheben will. Im Jahr 2012 gingen Österreicherinnen und Ös­terreicher im Durchschnitt mit 58,4 Jahren in Pension. 2018 soll das durchschnittliche Pen­sionsantrittsalter bei 60,1 Jahren liegen.

Ziele und Aufgaben

Ziel der Personalplanung ist es, einem Un­ternehmen zum richtigen Zeitpunkt am ge­wünschten Standort die notwendige Zahl von Arbeitnehmern mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung stellen zu können. Personalplaner analysieren somit, welches Wissen und welche Qualifikationen im Planungszeitraum erforderlich sind.

Voraussetzung dafür ist ein enger Austausch mit der Unternehmensleitung. HR muss die strategischen Entscheidungen des Unterneh­mens kennen, um personelle Konsequenzen ableiten zu können. Plant das Unternehmen, im kommenden Jahr nach China zu gehen? Will es in eine neue Technologie investieren oder einen Unternehmensbereich verkau­fen? HR-Verantwortliche müssen sicher-stellen, dass sie solche Informationen so früh wie möglich bekommen, um die Folgen für ihre Personalplanung berücksichtigen zu können.


Umwälzungen auf den relevanten Märkten, neue Technologien oder Veränderungen be­zogen auf die Strategie des Unternehmens können vorhandenes Wissen und vorhan­dene Qualifikationen entbehrlich machen. Andererseits können Entwicklungen wie diese auch dazu führen, dass Unternehmen neue Kompetenzen benötigen, die sie intern aufbauen oder extern zukaufen müssen. Per­sonalverantwortliche sollten dabei keinesfalls vergessen, dass Erfahrung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Individuen und Unterneh­men ist. Diese Erfahrung müssen Mitarbei­ter machen – sei es in der Produktion, im Verkauf oder der Führungsarbeit. Sie lässt sich nicht an Universitäten oder in Weiter­bildungsveranstaltungen gewinnen und sie lässt sich auch nicht immer passgenau extern einkaufen. Ein Unternehmen und seine Ar­beitnehmer müssen gemeinsam lernen, aber auch verlernen können, damit überflüssiges Wissen nicht die Aufnahme von neuem und notwendigem Wissen blockiert.

Personalplanung bedeutet somit, die Entwick­lung der vorhandenen Mitarbeiter ebenso im Blick zu behalten wie die Qualifikationen, die dem Unternehmen zukünftig am nationalen und internationalen Bildungs- und Arbeits­markt zur Verfügung stehen.

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