Unglaublich aber wahr: „Meine To-Do Liste aus dem Workshop liegt sicher verschlossen im Schrank im Büro.“ (Außendienst-Mitarbeiter eines großen deutschen Konzerns)
Ein Training ist nur ein gutes Training, wenn die Teilnehmer – jeder für sich – ca. 6-9 ganz individuelle Umsetzungsmaßnahmen und konkrete To-Dos pro Modul zur Verbesserung Ihres Arbeitsalltages für sich definieren, formulieren und schriftlich festhalten. Dazu sollte der Trainer / Coach nicht nur am Ende eines Weiterbildungsmodules dies anstoßen, sondern nach jeder einzelnen Lerneinheit als Zusammenfassung die Teilnehmer dazu ermuntern, ihr eigenes persönliches Resümee zum einzelnen Thema zu ziehen und sich 1-2 mögliche Verbesserungspunkte pro Lerneinheit aufzuschreiben.
Das allerdings ist erst der erste Schritt in Richtung Umsetzung: die aufgeschriebenen Maßnahmen müssen jetzt in die Realität implementiert werden, was schwerfällt selbst nach Übung im Trockenen, also z.B. Rollensimulationen im Training oder Coaching (mit oder ohne Videofeedback). Damit soll der Transfer zumindest angestoßen und Dinge ausprobiert bzw. den Lernenden die Angst genommen werden. Denn die neuen Verbesserungen, die sich die Teilnehmer willentlich vornehmen, werden häufig nicht direkt beim ersten oder zweiten Mal funktionieren. Dabei gilt dann die Divise wie bei einem kleinen Kind, welches wir alle einmal waren: Immer wieder aufstehen, sonst wird lernen wir das Laufen nicht. Was brauchen wir zum Aufstehen also sozusagen als Rückfallmanagement:
Dieses Rückfallmanagement, die wichtigen Rahmenbedingungen der Veränderung wie die Unterstützung der Kompetenzentwicklung durch Lernpartner und Führungskräfte sowie viele weitere Faktoren untersucht der Transferstärken-Test, der eine genaue und wichtige Auskunft dazu gibt, welche persönlichen und organisationalen Konditionen erfüllt sind oder nicht, um den Transfer der in Workshop und Coachings besprochenen Punkte in die Arbeitspraxis sicherzustellen und damit die erwünschten Resultate zu erzielen (Kirkpatrick Modell Stufe 3 Implementierung und 4 Kennzahlenerfolg; nicht nur Stufe 1 Zufriedenheit der Teilnehmer oder Stufe 2 Wissenszuwachs).
Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter dabei im Transfer – wie Göthe schon sagte – Wurzeln (Sicherheit und Rückhalt) und Flügel (innovative Verbesserungs- und Umsetzungsideen) verleihen. Die Überlastung der Führungskräfte und die mangelnde Priorisierung der wichtigen Umsetzungsunterstützung von Trainingsinhalten allerdings verhindern leider meistens eine solche.
Zudem können und sollten die Teilnehmer regelmäßig und systematisch an die Umsetzung ihrer Verbesserungsmaßnahmen erinnert werden, z.B. durch eine personalisierte, zweiwöchige Erinnerungsmail mit den individuellen To-Dos, welche nach Implementierung dann als umgesetzt markiert wird. Mit dieser Markierung kann dann anonym auf Team- oder Unternehmensebene der Umsetzungserfolg fortlaufend kontrolliert und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Auch ein blended learning mit weiterführenden online Lernobjekten (wie Videos, Unterlagen) hilft dabei.
Unglaublich aber wahr: Der Trainer fragt einen Seminarteilnehmer, wie es mit der Umsetzung seiner individuell definierten To-Do’s steht seit dem letzten Modul vor 4 Monaten und der Teilnehmer sagt, dass er keine einzige Verhandlung hatte – und er saß im Workshop „Verhandlungsmanagement“ einer großen Bank. Da sagt auch der Personalentwickler der Bank, wieso die Führungskraft dies bei der Buchung genehmigen konnte.
Personalentwicklung / Training ist mehr als nur eine zweitägige Wissensvermittlung, bei der sich der Trainer am Ende für das Zuhören bedankt.
Wirklich erfolgreiche Weiterentwicklungsprogramme berücksichtigen die 4H-Voraussetzungen für nachhaltiges Lernen und Verändern von Einstellung und Verhalten im Arbeitsalltag:
H1 (Hirn): das für die jeweiligen Teilnehmer zielführende gemeinsame Erarbeiten der für die Arbeitspraxis relevanten Wissensaspekte (also verdaubare Happen i.S.v. Techniken und Methodiken) sowie die kognitive Vermittlung der richtigen, zu Person und Rahmenbedingungen passenden Kompetenzen (nicht nur Fähigkeiten)
H2 (Herz): motivierende Trainings und Coachings, Bedarf / Notwendigkeit der Weiterentwicklung aufzeigen und Vorteile für alle Beteiligte (Teilnehmer, Unternehmen, Kunden etc.), wie beim schmelzenden Eisberg in Kotter’s Pinguin-Prinzip, zielführender Umgang mit Bedenken und Einwänden der Teilnehmer, Eingehen auf Einstellung und Leidenschaft – Burning Oil Platform
H3 (Hand): umsetzungsorientierte Gruppenarbeiten und Rollensimulationen (nicht „Spiele“ s.o.), um die kognitiven und motivationalen Kompetenzen in Richtung Implementierung und Nutzung zu bringen; Teilnehmer formulieren eine individuelle To-Do-Liste mit 5-7 konkreten Verbesserungsschritten pro Weiterbildungsmodul; Überprüfung der Transferstärke des Einzelnen und dessen Umgebung
H4 (Halten): in mehreren Modulen und Varianten (Gruppeninteraktionen, Einzelcoachings persönlich oder telefonisch) sichern die Teilnehmer mit dem externen Berater / Trainer / Coach sowie mit internen Ressourcen (z.B. Lernpartner, Führungskraft, online E-Mail-Reminder) die langfristige Umsetzung der konkreten Verbesserungsschritte ab und es werden die Ergebnisse des Gesamtprojektes mithilfe von Umsetzungsquote und Nachbefragung (Vorher-Nachher-Kompetenzanalyse) dargestellt
Nur wenn man also diese 4 Stufen im Change Management und damit in der nachhaltigen Personalentwicklung berücksichtigt und fördert, kann der Erfolg und ein positiver ROI erreicht werden.
Unglaublich aber wahr: Teilnehmer eines großen deutschen Elektronikkonzerns sagt nach einem 2-Tagestraining: „Wenn ich 5-10 Prozent meiner Punkte umsetze, dann ist das gut.“ – Nein, ist es nich: der Return on Investment (inkl. Reisekosten, Manntage) ist bei diesen Prozent wahrscheinlich negativ und das sollte bzw. darf er nicht wirklich sein.
Zur Darstellung des Erfolges der nachhaltigen Personalentwicklung hilft ein pragmatisches, visuelles Aufzeigen der Veränderungen vor der Weiterbildungsmaßnahme und danach. Zahlenfriedhöfe helfen da wenig weiter und besonders die markt- bzw. wettbewerbsbeeinflussten Kennzahlen wie Umsatz oder Marktanteil müssen unter Berücksichtigung der aktuellen Rahmenbedingungen interpretiert werden.
Beispielsweise war der Vorstand einer deutschen Großbank in Luxemburg begeistert, dass er endlich einmal schwarz auf weiß bzw. rot auf grün den Return on Invest (ROI) des Training- und Coachingprojektes sieht: zwischen Vor- und Nachbefragung hatte sich der grüne Stärkenanteil aller Teilnehmer von 46% auf 72% gesteigert, also eine Steigerung um 26 Prozentpunkte oder 57%. Und daher hat der Vorstandsvorsitzende auch direkt den weiterfolgenden Weiterbildungsprojekten zugestimmt. Teilnehmer fragen auch nach Nachbefragung.
Man sollte nicht nur die Verbesserung der Soft Skills bzw. Kompetenzen z.B. Preisverhandlungsfähigkeit messen, sondern auch die tatsächliche Performance z.B. Preisnachlassveränderungen vorher und nachher vergleichen; bei einem Projekt im Automobilhandel wurden die Geschäftserfolgskennzahlen (wie Anzahl Angebote pro Monat und Abschlussquote) von 27% auf 41% Grünanteil gesteigert, also um 14 Prozentpunkte oder 52% verbessert.
In beiden Projekten wurde somit eine ähnlich hohe Steigerung von Kompetenzen bzw. Geschäftskennzahlen (knapp über 50%) erreicht durch eine nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahme – wie in den 4 Teilen beschrieben.
Abschließend zeigt auch eine Studie von TowersWatson den direkter Zusammenhang zwischen Befähigung und Engagement der Mitarbeiter (und gute, passende Trainings werden gefordert bzw. helfen dazu) und der Gewinnmarge des Unternehmens: der Unterschied macht fast 9% Margenergebnis aus (von 2,6% bei nicht befähigten und nicht motivierten Mitarbeitern, auf 11,4% bei befähigten und motivierten Mitarbeitern)!
Unglaublich aber wahr: Teilnehmer sagt zu seinem Chef, dass er in ein Rhetorikseminar geht; Chef fragt ihn „Als Trainer?“ Leider nicht! Dementsprechend war die Motivation nicht wirklich zielführend hoch.
Laut Institut der deutschen Wirtschaft in Köln ist das Hemmnis Nummer 1 betrieblicher Weiterbildung „kein konkreter Weiterbildungsbedarf“ (51,9% aller Nennungen). Eine maßgeschneiderte, auf die Situation der Zielgruppe abgestimmte Kompetenzanalyse (Einstellung, Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten also Verhalten) mit Eigenbild und wenn möglich anonymen Fremdbildern bildet die Basis zur Auswahl der richtigen, passenden Trainings (-inhalte). Und sie verhindern, dass die falschen Teilnehmer unmotiviert nicht zielführende Wissensinhalte vermittelt bekommen, die sie eventuell sogar schon mehrfach gehört haben und bereits umsetzen – oder auch nicht gemäß dem Motto: „Denn sie tun nicht, was sie wissen.“
Laut Fraunhofer Institut und dem Magazin Personalwirtschaft halten 82,6% der Topmanager Kompetenzmanagement für wichtig und erfolgskritisch; als Hauptgrund für die die noch mangelnde Umsetzung insbesondere von Kompetenzanalysen ist der befürchtete hohe Zeitaufwand für die Erstellung eines Kompetenzprofils oder –models, welches in der Praxis nicht mehr als einen halben bis ganzen Tag dauern muss, wenn man bereits Erfahrung damit gemacht hat.
Die Vorteile der Trainingsbedarfsanalyse und –empfehlungen z.B. mit dem Ampeltool® sind folgende:
1) Der Teilnehmer stellt sich tiefgehende, maßgeschneiderte Fragen zu spezifisch ausgewählten Themen (z.B. Führung, Vertrieb, Programmierung), die er sich sonst nicht detailliert stellt.
2) Der Teilnehmer kann sich mit anderen Teilnehmern aus seiner Referenzgruppe vergleichen.
3) Der Teilnehmer kann die systematische Trainingsempfehlung seinem Chef als Entscheidungsgrundlage vorlegen.
4) Es werden die richtigen u wichtigen Themen gebucht (und nicht das schönste Hotel o.ä.).
5) Die Trainings und Coachings sind effektiver und effizienter, da die Teilnehmer bereits sensibilisiert und motiviert sind, weil die Auswahl der Inhalte für sie spezifisch erstellt und daher interessanter sind.
Die größten Bedenken bei einer solchen Analyse ist die sogenannte psychologische soziale Erwünschtheit der Bewertungen, d.h. die Teilnehmer schätzen sich besser ein als sie wirklich sind. Mit 7 komplett grünen Antwortbogen von über 10.000 Bewertungen kann diese Angst zumindest eingeschränkt werden; üblicherweise werden 45-60% der Fragen mit grünen Stärken(= kein Trainingsbedarf) beantwortet und ca. 5-10% mit rotem priorisierten Trainingsbedarf bzw. -wunsch. Damit bleiben 30-50% für das gelbe mittlere Trainingspotenzial.
Interessanterweise ist tatsächlich die Eigenbewertung vieler Vertriebsteams – auch aus ihrem Selbstverständnis und den Berufsanforderungen – etwas positiver als die Fremdbewertung durch die Vertriebsleiter; bei Führungskräften ist üblicherweise mehr Selbstkritik bzw. –aufmerksamkeit in der Eigeneinschätzung und diese häufig schlechter als die anonymen Einschätzungen der zufällig ausgewählten Mitarbeiter. Die Bewertung stellt zunächst einen ersten Schritt dar und initiiert eine bessere Feedbackkultur.
