In immer mehr Bereichen wird die Leistung von Menschen exakt vermessen. So wissen wir nach jedem Fußballspiel, wie viele Meter die Kicker in welchem Tempo gelaufen sind. HR-Abteilungen tun sich dagegen noch schwer, die Daten der Mitarbeiter auszuwerten. Wir klären Missverständnisse und veraltete Annahmen auf.
Immer mehr Großunternehmen haben heute Manager, die für People Analytics oder HR-Analytics verantwortlich sind. Sie nutzen Mitarbeiterdaten, um die Leistung des Unternehmens zu steigern – nicht zuletzt im Sinne der Mitarbeiter selbst. „Sie haben am meisten davon, wenn sich ihr Arbeitgeber nicht allein auf Instinkt und Erfahrung verlässt, sondern Personal- und Strategieentscheidungen auf einer soliden Grundlage trifft“, sagt Robin Wunsch, Gründer und Vorstand der GuideCom AG.
Datenauswertung bietet also große Chancen im Personalwesen – und doch wird ihr Potenzial häufig unterschätzt, selbst von manchen HR-Spezialisten. „Ein modernes Personalcontrolling versteht sich als ‚HR-Zahlencockpit der Organisation‘, entwickelt innovative Fragestellungen und Kennzahlen zu Mitarbeiterthemen, ist eng mit den Führungskräften vernetzt und berät das Management“, schreiben die Beraterinnen Cornelia Reindl und Stefanie Krügl in ihrem Buch „People Analytics in der Praxis“. Doch, so ihr Fazit: „Das ist allerdings in vielen Unternehmen noch Zukunftsmusik.“ Während es die meisten Menschen ganz normal finden, dass nach einem Sportturnier die Erfolge der Athleten diskutiert und analysiert werden, gilt digital gestützte Leistungsbeurteilung durch den Arbeitgeber vielfach als Tabu.
Digital-Kompetenz lässt sich erlernen
Laut einer aktuellen Umfrage der Beratung Kienbaum unter 500 Personalverantwortlichen verwenden nur 13 Prozent der Unternehmen die volle Bandbreite von People Analytics, inklusive tiefgreifender struktureller und vorwärts gerichteter Analysen. Für die Zurückhaltung gibt es viele Gründe, angefangen mit der Motivation. Personalmanager haben den Beruf ergriffen, weil sie mit Menschen zu tun haben möchten und nicht mit Maschinen. Allerdings gehört digitale Kompetenz im HR heute ebenso selbstverständlich zum Job wie in anderen Abteilungen; wer sie nicht besitzt, kann sich schulen oder beraten lassen. Wenig überzeugend sind auch Kosten- und Zeitargumente. Wie jede Investition bedeutet Datenanalyse anfangs einen Mehraufwand – steigert dann aber die Effizienz und entlastet von Routineaufgaben.
Trends und Probleme früher wahrnehmen
Digital assistierte Leistungsbeurteilung weckt oft Ängste vor Überwachung und kann den Eindruck hervorrufen, der Arbeitgeber vertraue seinen Angestellten nicht. Noch gut in Erinnerung ist in der Branche das PR-Desaster des Berliner Online-Händlers Zalando, der wegen einer umstrittenen Feedback-Software in die Schlagzeilen geriet. Doch in der Regel geht es Unternehmen viel mehr darum, bereits vorhandene Daten besser aufzubereiten sowie Trends und Probleme zu erkennen: Warum sind einige Teams produktiver als andere und hat das vielleicht etwas mit der Arbeitsumgebung oder Gruppengröße zu tun? Welche Weiterbildungen erweisen sich als besonders hilfreich? Was sind die Gründe für eine erhöhte Fluktuation?
Daten statt Bauchgefühl
Daten können auch helfen zu bestimmen, ob Ziele erreicht wurden, auf die sich Führungskräfte und Mitarbeiter verständigt haben. Je abhängiger Beschäftigte von einer Leistungsbeurteilung sind, desto mehr profitieren sie davon, wenn das Bauchgefühl von Vorgesetzten ergänzt wird durch Daten und Fakten. Als „Schlüssel, um Denk- und Wahrnehmungsfehler auszuradieren“ bezeichnet die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) People Analytics in einem Diskussionspapier. In agilen Arbeitswelten, wo Aufgaben spontan wechseln und es keine klassische Rollenverteilung mehr gibt, ist Datenanalyse sogar häufig der einzige Weg, um einen fairen Maßstab zu finden.
Allerdings sind, je stärker es um personenbezogene Daten geht, Mit- und Selbstbestimmungsrechte zu beachten. Transparenz sollte daher selbstverständlich sein: Mitarbeiter sollten wissen, was gespeichert und wie ausgewertet wird. „Faustregel für jedes People-Analytics-Projekt muss sein, dass alle Stakeholder in die Festlegung von Rahmenbedingungen einbezogen werden und es klare Privacy-Regeln gibt“, fordert die DGFP. Dann kann Datenanalyse im Unternehmen so selbstverständlich und akzeptiert sein wie im Profisport.
Weitere spannende Impulse zu People Analytics
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