HRM.de:
Herr Mersmann, das Thema Personalentwicklung ist im öffentlichen Dienst noch nicht selbstverständlich, geht man nach Verdi. Und das obwohl der TVÖD Personalentwicklung in den Kommunen fordert. Wie bewerten Sie die Lage?
Mersmann:
Verdi liegt mit der These richtig. Der öffentliche Dienst operiert seit 20 Jahren mit dem Begriff Personalentwicklung. Jedoch ist vielen Akteuren nicht bekannt, was Personalentwicklung eigentlich leisten soll und kann. Vielmehr verteilen sie oft Fortbildungen nach dem Gießkannenprinzip.
HRM.de:
Woran liegt es, dass das Thema nicht richtig aufgearbeitet wurde? Zu viel Arbeit auf den Tischen?
Mersmann:
Ach, das ist doch kein Grund! Entschuldigen Sie, dass ich so forsch werde. Aber Personalentwicklung ist keine Sonntagsveranstaltung, sondern eine Pflichtaufgabe, deren Umsetzung hilft, noch mehr Effizienz und Bürgernähe zu schaffen. Was aber ist in der Praxis der Fall? Schauen Sie, Deutschland liegt unter den EU-Margen, Zahlen sind natürlich schwer ermittelbar. Aber sehen Sie sich die Anteile der Lohnkosten an, die auf die Bildung der Mitarbeiter verwendet werden sollten: Es sind 3 bis 3,5 Prozent. Dagegen liegen wir im Promillebereich. Der mögliche Grund dafür, dass Personalentwicklung noch zögernd umgesetzt wird, ist sicherlich oft, dass wir es im öffentlichen Dienst mit politischen Weisungsrechten zu tun haben. Personalentwicklung aber ist immer gefordert, Leistung objektivierbar zu machen.
HRM.de:
Und beides kollidiert manchmal. Nicht jeder möchte sich gern in die Karten sehen lassen. So etwas gibt es ja in der Privatwirtschaft auch. Wenn Sie übrigens diese mit dem öffentlichen Dienst mit vergleichen, welche Erfolge inspirieren Sie für Ihre Maßnahmen?
Mersmann:
Ich möchte dazu etwas weiter ausholen: Bislang betrieben wir Personalentwicklung als Fortbildungsbetrieb nach dem Bauchladenprinzip. Nun aber ist ja die Personalentwicklung strategisch in die Entwicklung der Stadt Mannheim eingebunden. Und dies bedeutet, dass sie individuell auf die Stärken und Schwächen von Mitarbeitern sowie die Ergebnisausrichtung der Stadt zugeschnitten ist. Dazu haben wir in einigen Fachbereichen selbst Expertise aufgebaut, holen uns aber auch von Extern Knowhow. Wir müssen nicht alles in Eigenregie erarbeiten, sondern sollten uns dort, wo es sinnvoll ist, auf das Wissen von Experten beziehen. So arbeiten wir zum Beispiel für unsere Mitarbeiterbefragungen mit der Universität Mannheim zusammen. Insofern – um an Ihre Frage anzuschließen – orientieren wir uns sehr wohl Erfahrungen von nicht kommunalen Institutionen und Unternehmen.
HRM.de
Sie nannten vorhin Gründe dafür, warum die Stadt Mannheim Personalentwicklung im großen Umfang einführt. So wird es zunächst sehr viel Führungskräfteentwicklung geben und daran angeschlossen Talentmanagement für Mitarbeiter. Sind die Maßnahmen ausschließlich mit dem Ziel „mehr Bürgernähe“ begründet?
Mersmann:
Nein, es gibt auch interne Gründe. Zwischen den Jahren 2012 und 2020 verlieren wir laut unseren Berechnungen bis zu 30% unserer Führungskräfte aus Altersgründen. Wir nehmen das als Chance wahr, um unsere Führungskräftekultur im Sinne unseres Change²-Projektes zu überarbeiten. Im Moment betreiben wir Talentscouting, um Stärken und Schwächen unserer Mitarbeiter auszuloten. Logischerweise schneiden wir die Maßnahmen dann auf die Diagnosen zu, denn wir wollen keine obligatorischen Programme für alle, sondern arbeiten nach dem Prinzip der Inklusion.
HRM.de:
Haben Sie die Personalentwicklung in Mitarbeiterumfragen angeschnitten?
Mersmann:
Das ist ein ganz wichtiger Punkt: Durch die Umfragen erfuhren wir, dass Mitarbeiter diese wollen. Und darum müssen wir auch nun im Frühjahr anfangen, anders verlören wir unsere Glaubwürdigkeit vor ihnen. Denn sie sollen sehen, dass die Umfragen ihr Mittel sind, um den öffentlichen Dienst und ihren Job mitzugestalten. Umfragen sind Kommunikationsplattformen, die in zwei Richtungen funktionieren und nicht nur in eine. Es geht um einen Dialog, nicht um reine Informationsbeschaffung.
HRM.de:
Wie reagierten Mitarbeiter konkret, als sie von der Umsetzung im Frühjahr erfuhren?
Mersmann:
Ich formuliere es mal so: einerseits freuen sie sich natürlich, andererseits zögern sie noch. Denn Personalentwicklung bringt es mit sich, dass Leistung objektivierbar gemacht wird. Das heißt, ich muss diese benennen können. Wie will ich sonst individuell Bildungsmaßnahmen ansetzen? Dies ist aber der Punkt, der sich für manche noch ungewohnt anfühlt oder an dem sie sich misstrauisch verhalten. Wir sind da vor allem mit den Personalräten im Gespräch, die wir natürlich eng in den Prozess einbinden. Und es ist auch eminent wichtig, dass wir unsere Führungskräfte einbeziehen, denn sie können direkt Überzeugungsarbeit bei den Mitarbeitern leisten.
HRM.de:
Inwiefern? Mann könnte doch auch an der Basis beginnen?
Mersmann:
In den 90ern wurde viel mit dieser Strategie gearbeitet. Ich halte das aber für uns als nicht geeignet. Wenn wir die Führungskräfte einbeziehen, erkennt jeder Mitarbeiter, dass Personalentwicklung ihn persönlich angeht und dass die geplanten Reformen seine Arbeit betreffen. Und zwar dadurch, dass der Vorgesetzte Zielvereinbarungen mit seiner Belegschaft formuliert. Durch diese wird klar: Was trägt jemand mit seiner Arbeit zur Erreichung von zum Beispiel organisatorischen und strategischen Zielen der Stadt Mannheim bei? Wenn man so an Personalentwicklung herangeht, dann braucht es ein spezielles Projektmanagement. Ich hätte auf lange Sicht gern eine Datenbank, in der alle Talente meiner Mitarbeiter vermerkt sind. Da würde zum Beispiel über eine Erzieherin stehen, dass sie Portugiesisch spricht und bei ihrem Mann lange Jahre im Baugeschäft beschäftigt war. Die könnte ich doch viel punktueller einsetzen. Allerdings ist das momentan noch eine bloße Vision, weil es im öffentlichen Dienst berechtigte Bedenken für den Umgang mit Daten gibt.
HRM.de:
Nicht nur das. Es dürfte ja auch Diskussionen über den Umgang mit Kandidaten geben, die weniger an Personalentwicklung interessiert sind. Es ziehen ja nicht alle mit, oder?
Mersmann:
Allerdings. Unsere jüngeren Mitarbeiter begegnen dem Changeprojekt offener, als diejenigen, die in sieben Jahren in Rente gehen. Viele von ihnen denken: ‚Mich krempelt ihr jetzt nicht mehr um.‘ Daher konzentrieren sich die Maßnahmen auf Mitarbeiter, die uns langfristig begleiten können.
HRM.de:
Wie werden denn die Führungskräfte speziell entwickelt?
Mersmann:
Wir setzen ähnlich wie die Privatwirtschaft Trainee-Programme auf, mit dem Unterschied, dass die Führungskräfte nicht ein halbes Jahr, sondern zwei bis drei Jahre in einer Abteilung bleiben. Sie sollen sehen, wie es ist, einmal beschlossene Richtlinien auch umsetzen zu müssen. Nur, wer das erlebt hat, kann nachhaltig denken und planen. Es geht uns um die Kombination von Management- und Fachkompetenz. Aktuell treffen sich unsere Führungskräfte zum Beispiel, um gemeinsam anhand von Erfahrungen zu definieren, was eigentlich gute Führung ausmacht. Wir möchten, dass sie das für sich selbst finden, denn dann leben sie ihr Verständnis auch ganz anders, als wenn sie etwas auswendig lernen müssten, das sie innerlich nicht angenommen haben.
HRM.de:
Wie aber vermeiden Sie, dass sich ältere Mitarbeiter zurückgesetzt fühlen?
Mersmann:
Da sprechen Sie einen neuralgischen Punkt an. Führungsposten wurden früher über das BAT oder den TVÖD gegeben, wonach fachliche Leistung mit Köpfen belohnt wurde. Es kommt aber nun darauf an, Leistungen exklusiv auf dem Feld der Führung nachvollziehbar zu machen. Das kommunizieren wir klar. Und wir binden ältere Mitarbeiter in Expertenforen ein, in denen sie ihr unermessliches Organisationsknowhow beisteuern. Solche Foren sind freie Gesprächskreise zu verschiedenen Themen. Wenn Sie so wollen, streben wir eine sanfte Symbiose an.
Interview: Stefanie Heine
