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Foto von Mimi Thian
Veranstaltungstipp

Vortrag von Detlef Arlt:
„Personalentwicklung in einem Familienunternehmen”

Messe PERSONAL2012 Nord,
Donnerstag, 10. Mai 2012,
15.35 bis 16.05 Uhr,
CCH Hamburg, Konferenzraum 19

Weitere Informationen:

www.personal-nord.com

Die Schlagworte, die vor einigen Jahren von Managern zu hören waren, sind für Personaler geläufige Themen: „Generationswechsel innerhalb des Unternehmens“, „Wissen muss transferiert werden“, „Talente werden gebraucht“, „wir müssen sicherstellen das wir die Schlüsselfunktionen gut besetzt haben“, „Führungsfunktion sollten aus den eigenen Reihen besetzt werden, um die Kultur des Unternehmens weiterzutragen“, „haben wir überhaupt genügend qualifizierte Führungskräfte?“. Die Frage war: „Wie kann man, national wie international, alle Aspekte unter einen Hut bekommen ohne zu viel Zeit aufzuwenden?“.

Die Gespräche mit den Managern in den verschiedenen Geschäftsfeldern und Ländern zeigten die Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse – je nach aktueller Personalsituation. Der demografische Wandel hat in Südamerika nicht den hohen Stellenwert wie in Europa. Aber allen war es ein großes Bedürfnis, die aufgeworfenen Themen strukturiert aufzugreifen. Der zeitliche Aufwand war zu optimieren, da viele Manager weltweit unterwegs waren. Deshalb wurde zunächst definiert, welche Ziele Priorität haben sollten. Dann wurde festgelegt was „Potenzial“ bedeutet und wie „Schlüsselträger“ zu identifizieren sind, um geeignete Maßnahmen ableiten zu können.

Die breite Aufstellung der Geschäftsbereiche machte es nötig möglichst viele Manager einzubinden, um eine breite Zustimmung zu erreichen. Am Ende stand der Entschluss, das Instrument „Personalentwicklungsrunde“ zu nutzen. In jedem Bereich, jeder Region sollten Personalentwicklungsrunden im engsten Führungskreis stattfinden – bis zur letzten Runde mit dem Vorstand.

So würde es möglich sein alle Potenziale zu erkennen, Schlüsselfunktionen zu bestimmen und eine Übersicht aller Geschäftsbereiche zu erzielen. Der Beschluss dazu wurde, für ein Familienunternehmen nicht unüblich, schnell gefasst.

Den Führungskräften musste das Ziel der Personalentwicklungsrunden erklärt werden, also wurde jeder Teilnehmer entsprechend gebrieft. Es wurde eine mehrstufige Übersicht verwendet, an Hand derer sich zunächst der Vorgesetzte Gedanken machen sollte, wen er von seinen Mitarbeitern hinsichtlich seiner Entwicklungsmöglichkeiten wie einschätzt. Weiterhin: Wer könnte als „Crash Candidate“ aus dem eigenen Bereich die Funktion des Vorgesetzten, übernehmen? Wenn es keinen gibt, wer innerhalb des Unternehmens könnte dies tun?

Es war wichtig, den Führungskräften vor der Personalentwicklungsrunde die Gelegenheit zu geben, sich vorzubereiten. Zudem wurde der Termin dieser Runde frühzeitig abgestimmt. Teilnehmer der Geschäftsbereiche sind die Führungskräfte sowie die nächst höheren Vorgesetzten, weiterhin sind Manager aus den Schwesterunternehmen und der Holding eingeladen, die den zu besprechenden Bereich und die Mitarbeiter dort aus der Zusammenarbeit kennen.

Ein weiteres Ziel der Vorbereitung war es, mit den Vorgesetzten über mögliche Entwicklungsmaßnahmen zu sprechen. Da Weiterbildung über Seminare zwar ein Grundbaustein ist, aber nicht die einzige Maßnahme sein kann, wurden Projektarbeit, Cross/Department Days und anderes in einen Maßnahmenkatalog aufgenommen.

Die folgenden Personalentwicklungsrunden waren für alle sehr spannend. Potenziale und Entwicklungsfelder jedes einzelnen Mitarbeiters wurden erläutert. Es gab Diskussionen um jeden Mitarbeiter, wobei am Ende stets Konsens erreicht wurde – auch wenn zunächst nur beobachtet werden sollte, wie der Mitarbeiter sich weiterhin entwickelt. Zum Teil wurden bereits für die geplante Personalentwicklungsrunde im kommenden Jahr Wiedervorlagen beschlossen.

Am Ende jeder Personalentwicklungsrunde stand eine komplette Übersicht aller Potenzialträger sowie der Schlüsselfunktionen. Auch bei den Maßnahmen herrschte Einigkeit. Die Lebensläufe wurden um die Ergebnisse ergänzt und in der Übersicht zu den eingestuften Mitarbeitern festgehalten. Nach der Personalentwicklungsrunde galt es, dieses Bild mit dem Mitarbeiter zu besprechen, was ausschließlich über die direkten Führungskräfte erfolgte. Wenn der Mitarbeiter einverstanden war, wurde ein individueller Entwicklungsplan vereinbart. Grundsätzlich galt, dass bestimmte Leistungen erwartet werden, um weitere Entwicklungsschritte machen zu können. Idealerweise folgte direkt nach dem Entwicklungsgespräch eine Maßnahme. Dies konnten weitere Aufgaben, Projekte oder internationale Tätigkeiten sein oder die Teilnahme an Seminaren auf der Ebene des Junior-, Middle- und Seniormanagments, um Führungskräfte auszubilden, aber auch Spezialisten weiter zu fördern.

Nach Ablauf der Maßnahmen konnten die Führungskräfte mit den Mitarbeitern, anhand des individuellen Entwicklungsplans, Bilanz ziehen und weitere Vereinbarungen treffen, wenn das besprochene Ziel noch nicht erreicht war. Dies diente dann zur Vorbereitung der nächsten Personalentwicklungsrunde, wo über die Zwischenschritte berichtet wurde und die Entwicklungsziele überprüft wurden.

Nach Abschluss aller Personalentwicklungsrunden konnte erstmals eine Übersicht präsentiert werden, in der alle Potenzialträger und Schlüsselfunktionen weltweit erfasst waren. Die notwendigen Aufbaumaßnahmen wurden beschlossen und der Vorstand konnte, insbesondere vor dem Hintergrund der Nachfolgeplanung, Kandidaten für die nächste Entwicklungsstufe benennen.

Die nun mehrjährigen Erfahrungen zeigen, dass die Personalentwicklungsrunden von den Managern gern wahrgenommen werden. Aus Personalsicht konnten damit entscheidende Schritte in Richtung einer gezielten und strukturierten Förderung von Mitarbeitern unternommen werden.

Quelle: HR-RoundTable News April 2012

 


DETLEF ARLT
Personalleiter
Marquard & Bahls AG