In die etwas schönfärberisch anmutende Selbstdarstellung der „diskreten Branche“, die nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) im Jahr 2006 mit rund 58 000 Suchaufträgen immerhin 20 Prozent Mehreinnahmen verbuchte, mischen sich dunkle Töne. Auftraggeber mäkeln an den Personalberatern herum und der ein oder andere Vermittlungskandidat sieht sich mit Gesprächspartnern konfrontiert, deren Kinderstube keineswegs über jeden Zweifel erhaben ist. Mancher Headhunter gebärde sich, als sei er „Stellvertreter Gottes“, kritisiert Ulrich Goldschmidt, Hauptgeschäftsführer des Verbands der Führungskräfte (VdF) in Essen, die bisweilen zur Schau gestellte Selbstgefälligkeit. „Womöglich denkt er: Eigentlich gehöre ich auf den Vorstandssitz und nur durch einen unglücklichen Zufall bleibt mir dies verwehrt.“ Doch es ist nicht nur maßlose Eitelkeit, die sich unter Headhuntern offenbar wie ein Virus ausbreitet. Manche Dienstleister begegnen veränderungswilligen Kandidaten herablassend, unfreundlich und mit einer Arbeitsauffassung, die jedem Unternehmen Anlass genug gäbe, einem sich so daneben benehmenden Angestellten noch vor Ablauf der Probezeit zu kündigen. Den Ausbund an Arroganz erlebte ein stellensuchender Personalleiter, der seine bitteren Erfahrungen detailfreudig gegenüber dem Düsseldorfer Verleger Heinrich Sadler schilderte. „Zum vereinbarten Termin am Flughafen“, gibt Sadler zu Protokoll, „erschien der Headhunter zwei Stunden zu spät, beglich Reisekosten erst drei Monate später und schickte die Bewerbungspapiere zerfleddert an den Kandidaten zurück.“

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Gewiss eine Ausnahme, möchte man meinen. Leider nicht, wie selbst Personalberater wissen. Mancher Kopfjäger ist schon mit den einfachsten Dingen überfordert - zeitnahe Statusbescheide und freundliche Absagen scheint er nur vom Hörensagen zu kennen. „Schon aus Höflichkeit“, geht zum Beispiel Michael Allimadi, Chef der auf die Vermittlung von SAPExperten spezialisierten Personalberatung Apentia GmbH in Heidelberg, mit Berufskollegen ins Gericht, müsse man einen Kandidaten zeitnah unterrichten, dass „womöglich ein anderer Kandidat den Vorzug erhalten hat“. Dass es einige Headhunter sträflich vernachlässigen, Kandidaten wie Kunden zu behandeln, ist arrogant - vor allem aber dumm. „Aufgrund der angestrebten Position könnte später aus dem Kandidaten sehr wohl ein Auftraggeber werden“, gibt der Stuttgarter Karriereberater Stefan Müller zu bedenken.

Vor der eigenen Tür kehren

Vor schwarzen Schafen ist man nirgendwo gefeit, keine Frage. Personalberater in Bausch und Bogen zu verdammen, würde daher auch niemandem dienen - weder Personalern, die mit der Rekrutierung dringend benötigter Talente meist überfordert sind, noch Fach- und Führungskräften, die Headhunter schließlich aufspüren - oder noch besser - dem Wettbewerber abluchsen sollen. Tatsächlich ist auf allen Ebenen der Wurm drin. Nicht nur Headhunter sind in die Schusslinie geraten. Auch Auftraggeber und Kandidaten müssen ihren Teil dazu beitragen, dass die Personalsuche erfolgreich und ohne faden Beigeschmack stattfinden kann.

Bevor sich zum Beispiel Unternehmen dem „Headhunter-Bashing“ anschließen, sollten sie zunächst vor der eigenen Tür kehren, findet Christian Schreiter, Direktor der Corinthe Executive Search GmbH in Frankfurt. Er hat gleich mehrere Kritikpunkte ausgemacht. Nummer eins: Suchaufträge, hinter denen sich der typische Frust des Verlassenen verbirgt. „Am liebsten hätte man genau denselben Kandidaten wieder, der gerade erst dem Unternehmen adieu gesagt hat.“ Solche Profile fürchtet jeder Berater. Er muss schon alle Register ziehen, um überhaupt jemanden präsentieren zu können. Corinthe ist spezialisiert auf die Finanzdienstleistung, wo Banken und Versicherungen derzeit heftig um hochbezahlte Investment Banker, Asset Manager und Aktuare ringen. Für jeden Personalberater ein lukratives Geschäft - er muss nur einen Kandidaten auftreiben.

Ein weiteres Manko vieler Aufträge ist Schreiter zufolge mangelnde Transparenz auf Seiten der Unternehmen. Bitter beklagt der Headhunter „in Deutschland praktizierte Geheimniskrämerei“. Würden die Personalberater etwa nicht ausführlich unterrichtet, dass sich das Unternehmen im Umbruch befindet und womöglich ein Eigentümerwechsel bevorsteht, „recherchieren wir in die falsche Richtung und vergeuden so unter Umständen viel Zeit.“ Oft sei die verfehlte Kommunikationspolitik gar nicht beabsichtigt, relativiert Schreiter seine Kritik, um ihr gleich eine neue Stoßrichtung zu geben: Betriebsblindheit bei Auftraggebern. „Unausgesprochen wird unterstellt, der Berater sei auf dem gleichen Informationsstand.“

Der Unmut des Headhunters ist nachzuvollziehen, freilich auch die Zurückhaltung auf Seiten der Personaler. In den letzten Jahren blieb in der Wirtschaft kein Stein auf dem anderen. Unter der Ägide bilanzfixierter Sanierer wurden Organisationsstrukturen umgekrempelt und angestammte Kompetenzzentren zergliedert. Mitarbeiter wie Führungskräfte, einst „der Mensch im Mittelpunkt“, wurden zu bloßer Manövriermasse diskreditiert. Und HR? Zur Exekution dieser Strategie verdammt. In dieser Haut möchte niemand stecken. Gerade noch auf Tauchstation, nun als Kommunikator im Rampenlicht, der die Firma freizügig als attraktiven Arbeitgeber verkauft - das ist einfach zu viel verlangt.

Doch damit wollen sich Personalberater nicht abfinden. Ihr Argument, wer unbedingt Stellen besetzen muss, aber einem gänzlich anderen Personalmarkt ausgesetzt ist, sollte sich eben auf die neuen Bedürfnisse einstellen. „Oft sind wir mit Führungskräften und Personalern konfrontiert, die diese Herausforderung noch nicht erkannt haben“, sagt Heike Cohausz, Geschäftsführerin der Düsseldorfer Personalberatung Rundstedt HR Partners. Eine Münchener Headhunterin, die anonym bleiben möchte, berichtet von unfreundlichen Auftraggebern, die den präsentierten Kandidaten eher in die Flucht jagen statt sein Interesse zu wecken. „Bevor die Unternehmen auf Mitarbeitersuche gehen, sollten sie zunächst ihren Führungskräften beibringen, wie man attraktiv rüberkommt.“

Kein Wunder, dass Headhunter so manches Management Audit anstoßen und hier ein neues Betätigungsfeld entdecken. Cohausz geht einen Schritt weiter. Sie will Kandidaten weit länger als bisher üblich bei der neuen Aufgabe begleiten: „Mitarbeiterbindung sowie die Förderung von Talenten wird für Personalberater immer wichtiger.“ Ein Vorstoß, der auch bei HR-Verantwortlichen gut ankommt. Uwe Holländer, bei der Bayer AG in Leverkusen für Personalwerbung zuständig, findet es empfehlenswert, wenn Personalberater nach erfolgter Stellenbesetzung den neuen Mitarbeiter in der Anfangsphase begleiten und ihm wichtige Tipps geben. „Davon können Arbeitgeber und Mitarbeiter eigentlich nur profitieren.“

Fischen in Business-Netzwerken

Zeit für solche Aufgaben gewinnen Headhunter, weil ihre angestammte Aufgabe, die aufwendige Suche nach Kandidaten, zunehmend online in Business-Netzwerke wie Xing oder Linkedin verlagert wird. Während etwa Headhunter Schreiter die Mühe nicht scheut, möglichst viele der in deutschen Unternehmen beschäftigten Aktuare persönlich kennen zu lernen, um ihre Wechselbereitschaft zu erkunden, begnügen sich andere mit ein paar Mausklicks. Kaum sind einige Stichwörter in die Xing-Suchmaske eingegeben, schon landen die mit vielfältigen Informationen aufgepeppten digitalen Visitenkarten der potenziellen Kundschaft auf dem Monitor. Ungeachtet der Frage, wie es um die Qualität des bisweilen auch als „digitaler Table-Dance“ verspotteten Reviers bestellt ist, in dem Headhunter inzwischen massenhaft wildern, können Personalberater allem Anschein nach durchaus optimistisch nach vorne schauen.

Und tatsächlich haben die um ihren Ruf besorgten Kopfjäger Boden bei ihren Auftraggebern gut gemacht, wie jüngst eine von Christoph Beck, Professor für HRManagement an der Fachhochschule Koblenz, durchgeführte Umfrage bekräftigt. Demnach ernten Headhunter viel Lob für ihr diskretes Vorgehen. Wer sich verpflichtet, nicht bei anderer Gelegenheit beim Auftraggeber zu wildern und Kandidaten abzuwerben, genießt großes Vertrauen. Immerhin 90 Prozent der befragten Personaler bestätigen, dass solche Off-Limits-Klauseln eingehalten würden.

Vorbehalte überwiegen

Doch die Vorbehalte gegenüber Headhuntern überwiegen. Beispielhaft eine Aussage von Henning Stams, IT-Manager der Alcoa Global Business Services in Frankfurt. Er ist Auftraggeber von Headhuntern, hat als Kandidat zahlreiche Personalberater kennen gelernt und wurde auf diesem Wege bereits zweimal für neue Aufgaben berufen. Als Kandidat wünscht sich Stams mehr Transparenz von Personalberatungen. „Man weiß nicht genau, welche persönlichen Informationen in den Datenbanken gespeichert sind und wie damit verfahren wird.“ Und als IT-Manager mit Personalverantwortung legt er darauf Wert, über den Stand eines Projekts informiert zu werden, „ohne den Headhunter stets dazu motivieren zu müssen“. Also wieder das alte Lied: mangelnder Service, und auch die Informationsbereitschaft lässt zu wünschen übrig. In dasselbe Horn stößt Tim Ackermann, Personalmanager in der Microsoft-Zentrale in Unterschleiß heim: „Wir wollen immer zum Stand der Ermittlungen informiert werden.“ Könne der Personalberater eine Stelle nicht besetzen, sollte er dies unverzüglich mitteilen. Ackermann: „Transparenz und Ehrlichkeit sind für uns entscheidend.“

Wie es scheint, klaffen Selbst- und Fremdeinschätzung der Personalberater weit auseinander - ein imagepolitisches Desaster. Die Kritik von Headhunter Schreiter, Firmen betrieben gelegentlich eine restriktive Informationspolitik, kontert zum Beispiel Bayer-Personaler Holländer: „Wir gewähren tiefen Einblick ins Unternehmen.“ An die um ihren Leumund kämpfenden Personalberater, die zahlungskräftige, auftragsfreudige Kunden durch gute Arbeit überzeugen wollen, werden hohe Erwartungen gestellt. Wer etwa mit Microsoft ins Geschäft kommen will, muss erst einen schwierigen Suchauftrag meistern. Damit nicht genug: Vertraglich wird festgelegt, wie schnell der Berater Kandidatenlisten präsentieren und eine Position besetzen muss. Auch die Bayer-Rekrutierer erwarten, dass der Berater vier oder fünf überzeugende Kandidaten nach vorgegebenen Anforderungsprofilen vorstellen kann. Nach welchen Methoden er vorgeht, interessiert die Personaler nur am Rande. Ackermann: „Vom Personalberater erwarte ich, dass er sich Kandidaten genau anschaut. Wie er das macht, ist mir einerlei.“

Allen Bemühungen zum Trotz: Den Beratern weht ein heftiger Wind entgegen. Da hilft auch nur wenig, wenn sich Schreiter etwa über die zunehmende Bereitschaft von Kandidaten beklagt, den Personalberater auflaufen zu lassen oder gegen Konkurrenten auszuspielen: „Jeder zweite Kandidat ist nicht immer aufrichtig. Mancher Kandidat will nur seinen Marktwert testen.“ Andere würden verschweigen, dass sie gleichzeitig in mehreren Prozeduren eingebunden sind. Konsequenz: Zunächst ist der Kandidat plötzlich für mehrere Wochen nicht ansprechbar, dann springt er kurzfristig ab. „Für mich zeigt dieses Verhalten mangelnde Souveränität und Reife“, beklagt sich Schreiter.

So sehr sich die Headhunter auch bemühen, mit professioneller Arbeit zu überzeugen - die tief sitzenden Vorbehalte können sie einfach nicht von heute auf morgen entkräften. Selbst wenn bei Problemen faktisch nicht sie die Schuld tragen, geraten doch sie zunächst in die Schusslinie. Aus dieser misslichen Lage sollten sie schleunigst heraus, am besten durch nachweisliche Erfolge und effektive Verbandsarbeit, die sich bis heute vor Konflikten scheut. Fakt ist aber auch, dass sich Unternehmen wie Kandidaten nicht von Schuld freisprechen können. Vor allem in den Personalabteilungen liegt einiges im Argen. Dem Headhunter eine gescheiterte Personalwerbung anzukreiden, ist mit Blick auf die angespannten Personalmärkte ein strategisches Eigentor.

Quelle: Personalwirtschaft 01/2008