1) Zielbonus statt Provision
a. Die Anwendung von Provisionen mit starren Bezugsverhältnissen zur Basisgröße führt zu Nachteilen
b. Wenden Sie deshalb besser Zielbonusmodelle an und kommunizieren Sie nicht nur den Umsatz/DB-Betrag, der bei 100%iger Zielerreichung zu erreichen ist, sondern auch alle Beträge der Über-/Unterschreitung sowie die damit zusammenhängende variable Vergütung.
2) Egoismen ja, Abgrenzung nein
a. In einem wettbewerbsintensiven und komplexen Vertriebsumfeld sind Mitarbeiter zunehmend von anderen Mitarbeitern/Kollegen abhängig.
b. Natürlich sollte die Individualleistung im Rahmen des Vertriebsvergütungssystems im Vordergrund stehen. Wichtig ist aber, dass das gesamte Team zum Erfolg geführt wird. Dieses Verhalten sollte man gezielt durch Teamprämien unterstützen.
3) Grundgehalt als Leistungsäquivalent
a. Die Vergütung von Grundgehaltszahlungen muss sich im System abbilden. Eine neben dem Grundgehalt gewährte Partizipation „..ab dem ersten Euro“ steuert in die falsche Richtung
b. Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Leistung/welcher Erfolg qualitativ wie quantitativ für das Grundgehalt geleistet werden muss
4) short term und long term
a. Mitarbeiter müssen erkennen, wie sich dauerhaft gute Leistung lohnt.
b. Ziel muss es sein, den dauerhaft starken Mitarbeitern eine zusätzliche Chance zu bieten. Ob als Anstieg im Grundgehalt im Rahmen vorab definierter Grundgehaltsbänder oder im Rahmen von Mehrjahresvergütungen.
5) Verknüpfung der Bonuskomponenten
a. Viele Systeme vertrauen auf die Eigensteuerung der Mitarbeiter. Die angestrebte Gesamtzielerreichung leidet aber oft darunter.
b. Für das System bedeutet dies, dass die tw. multiplikative (und nicht isoliert additive) Verknüpfung der Bonuskomponenten im Vordergrund stehen sollte
6) Keine Partizipation ohne „Deckelung“
a. Viele Partizipationsmodelle laufen „ungedeckelt“.
b. Dies ist ein Risiko: Deswegen „Deckeln“ Sie grundsätzlich die Modelle und/oder bauen Sie Betragsgrenzen ein, an denen Sie die „echte Werthaltigkeit“ des Umsatzes/DB systembedingt überprüfen können.
7) Von der Grundgehalt zur Total-Cash-Steuerung
a. Moderne Vergütungssysteme stellen Mitarbeitern eine Ziel-Total-Cash-Vergütung in Aussicht (was aber im Rahmen eines Provisionssystems nicht möglich ist, da der 100%-Zielerreichungsbetrag fehlt)
b. Dann können Sie ein Ziel-Total-Cash-Modell kommunizieren, das sich aus dem Grundgehalt plus der 100%-igen (variablen) Zielerreichungsvergütung zusammensetzt.
8) Vertrauen auf objektiv messbare Daten oder …
a. Competencies (Soll-Verhaltensweisen) sind das Salz in der Suppe jedes Vertriebsvergütungssystems. Denn Sie erwarten ja deutlich ja mehr als „nur“ Umsatz/DB!
b. Deshalb: Beschreiben Sie „was“ und „wie“ Sie die Leistung erwarten. Denn die Art der Leistungsentfaltung ist für den langfristigen Vertriebserfolg oft viel entscheidender als das kfr. Vertriebsergebnis.
9) Last but not least: Karrieremanagement
a. Geld alleine reicht nicht. Deswegen ist im Vertrieb – wie in anderen Bereichen auch – die Abbildung von Fachkarrieren neben der Führungskarriere entscheidend.
b. Geben Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern neben der attraktiven kfr. und jährlichen Vergütung eine mittel- und langfristige Entwicklungsperspektive. Inhaltlich (Karriere) und finanziell.
Nehmen Sie teil an unserer Umfrage „Erfolgsfaktoren in der Vertriebsvergütung“ unter https://de.surveymonkey.com/s/N9SSXSN
