Für die folgenden Betrachtung teilen wir Risiken zunächst in zwei Bereiche ein:
- externe Risiken sind vom Unternehmen weitgehend unabhängig und lassen sich durch unternehmerische Entscheidungen kaum beeinflussen. Dazu gehören etwa die politische Stabilität des Gastlandes, die dort gegebene Rechts-(un)-sicherheit, Wechselkursrisiken, etc.
- interne Risiken haben ihre Ursachen im Unternehmen selbst. Sie lassen sich grob gruppieren in:
- interkulturelle Faktoren: Anpassungs- und Integrationsprobleme im Gastland, Führungsprobleme aufgrund misslingender interkultureller Interaktionen.
- Strukturelle Faktoren: strukturelle Aufstellung Mutter/ Tochter (Rollenkonflikte / Kompetenzverteilung etc.), Auslands-Führungskompetenzen, Sprachprobleme.
- Human Resource Faktoren: mangelnde Unterstützung durch Management Stammhaus, Rückkehrunsicherheit, Unsicherheit bzgl. der individuellen Karriereplanung, mangelnde Begleitung durch Personalentwicklung
- Zu den internen Risiken zählen wir hier auch Risiken, die mit Vernetzung des Auslandsstandorts mit lokalen Kunden, Zulieferern und Behörden, sowie mit der Integration von Führungskräften und ihren Familien in das Gastland zusammenhängen, zumindest soweit sie sich durch unternehmerische Entscheidungen beeinflussen lassen.
Interne Risikofaktoren wirken sich im wesentlichen durch Beeinträchtigung der Management Qualität der Führungskräfte vor Ort aus. Eine sorgfältige Auswahl und Schulung einer Führungskraft vor der Entsendung kann dazu betragen, diese Risiken zu mindern, der “Härtetest” folgt aber meist erst vor Ort.
Hier kann eine kontinuierliche Begleitung der Führungskraft während des gesamten Auslandseinsatzes dazu beitragen, dass Probleme rechtzeitig erkannt und entschärft werden können. Im Extremfall können Schwierigkeiten vor Ort zu einem vorzeitigen Abbruch der Entsendung führen, aber auch unterhalb dieser Schwelle können Reibungsverluste einen negativen Einfluss auf das erwartete Betriebsergebnis ausüben.
Um zu einer quantitativen Abschätzung dieser Risiken zu kommen, bieten sich zwei Richtgrössen als Ausgangspunkt an. Der angestrebte Jahresumsatz der Auslandsniederlassung bietet eine Grundlage, um Kosten von Verzögerungen zu beziffern. Die jährlichen Personalkosten für eine entsandte Führungskraft bieten einen Anhaltspunkt für die Kosten im Falle eines vorzeitigen Abbruchs der Entsendung.
Risikomanagement ist ein wesentlicher Teil unternehmerischer Entscheidungsfindung. Jede unternehmerische Entscheidung ist mit Risiken verbunden, so auch die Entscheidung, eine Führungskraft ins Ausland zu entsenden. Es ist daher sinnvoll, die mit der Entsendung verbundenen Risiken zu benennen, und daraufhin zu untersuchen, welche Massnahmen geeignet sind sie zu begrenzen.
Die Höhe des Risikos hängt natürlich vom Einzelfall ab. So ist eine Entsendung im Rahmen der Gründung einer Auslandsniederlassung sicher mit einem höheren Risiko verbunden als eine Entsendung in einen etablierten Auslandsstandort, mit bereits bekannten und erprobten Arbeitsabläufen. Die im folgenden vorgenommene Kategorisierung der Risiken bleibt aber im Wesentlichen für beide Szenarien gleich.
Bei einem vorzeitigen Abbruch einer Entsendung entstehen Kosten durch eine erneute Stellenausschreibung, ggf. durch Überbrückungsmassnahmen wie die kurzfristige Abordnung anderer Führungskräfte oder der Rückgriff auf externe Berater, sowie durch die Schulung und Einarbeitungsphase eines Nachfolgers. Es scheint nicht übertrieben, Kosten in Höhe eines Brutto-Jahresgehalts der ausfallenden Führungskraft anzunehmen. Schätzungen darüber wie viele Auslandsentsendungen vorzeitig abgebrochen werden, variieren zwischen 4% und 30%. Nehmen wir als Zahlenbeispiel ein Jahresbruttogehalt von 200’000 Euro für eine entsandte Führungskraft an, und ein Risiko von 10% für einen vorzeitigen Abbruch der Entsendung, entspricht der Risikowert nach den oben ausgeführten Überlegungen 20’000 Euro. Für eine Begleitung, die dieses Risiko halbieren kann, ergibt sich damit ein Wert von 10’000 Euro. Durch Einsatz digitaler Kommunikationstechniken lässt sich eine solche Begleitung auch „virtuell“, d.h. online ohne physische Präsenz, kostengünstig realisieren. Dem entsandten Expat kann damit ein muttersprachlicher Coach zur Seite gestellt werden, um aufkommende Probleme zeitnah zu bearbeiten.
Eine Verzögerung von einem Monat repräsentiert einen Umsatzausfall von einem zwölftel der jährlichen Umsatzerwartung. Verzögerungen können durch Management-Mängel im Unternehmen selbst, durch technische Probleme oder auch durch externe Faktoren entstehen. Konkret bedeutet das bei einer Umsatzerwartung von jährlich 10 Millionen Euro einen Umsatzausfall von ca 833’000 Euro pro Monat Verzögerung. Nehmen wir (willkürlich) an, dass ein Drittel dieser Verzögerung auf Management-Mängel zurückzuführen ist, ergibt sich dafür ein Risikowert von ca 277’000 Euro. Lassen sich solche Mängel durch eine kontinuierliche Begleitung um ein Drittel verringern, entspricht das einem Gegenwert von ca 93’000 Euro.
