Don’t be a Muli – eine Gespräch zur hybriden Arbeitsorganisation

In der aktuellen post-pandemischen Zeit scheint „Hybrid“ die Erfolgsformel für unsere Arbeitsorganisation zu sein. Im Interview regt Patrick Wiederhake zur Diskussion an und erklärt, warum die so einfach und smart klingende Lösung oft zum Scheitern verurteilt ist und was das alles mit einem Maultier zu tun hat.

Herr Wiederhake, erklären Sie uns bitte erst einmal, was ein Muli mit Ihrem Thema der hybriden Arbeitsorganisation zu tun hat.

Die Zoologie bezeichnet Maultiere als Hybride. Was viele nicht wissen: Dieses freundliche, aus einer Liebesaffäre zwischen Esel und Pferd entstandene Tier kann sich leider nicht fortpflanzen, es gibt also keine Nachkommen, keine Zukunft. Ein Hybrid stellt im Prinzip eine Mischung oder Kombination aus zwei Entitäten, Ansätzen oder Systemen dar, wir alle kennen Hybridautos, die zwei Antriebssysteme nutzen. Aus unternehmerischer Sicht wirken Hybridlösungen attraktiv, da sie sowohl auf inhaltlicher als auch auf zwischenmenschlicher Ebene Vorteile suggerieren:

• Inhaltlich erscheinen sie als Win-Win-Lösung, indem sie die Vorteile von zwei Philosophien kombinieren. Oft wird dabei der neuere Ansatz dem älteren hinzugefügt: „Was wäre, wenn wir die Kraft und den Status eines großen Motors anbieten – und das grüne Gewissen eines Elektroautos?“

• Zwischenmenschlich locken sie als scheinbar smarter Ausweg bei aufreibenden Entscheidungskonflikten: „Lass uns einfach beides tun – lass uns einfach beides sein“. In diesem Fall sind sie meist das Erleichterung versprechende Ende einer komplizierten Diskussion in Form eines Kompromisses: „Sind wir nicht schlau genug, billig und hochwertig anzubieten?“

Zunächst klingt das einfach, aber versteckt sich hinter den Lösungen nicht auch eine hohe Komplexität?

Ja, diese Vorteile sind nicht unbedingt von Dauer. Die Kombination von Merkmalen erzeugt tatsächlich eine größere Komplexität – und damit steigt die Gefahr für Ineffizienz und Anfälligkeiten. In einem Hybridfahrzeug gibt es mehr Fehlerquellen als beim vergleichbaren Verbrenner. Und Konflikte durch das einfache Umgehen von Entscheidungen zu lösen, schwächt die Klarheit der entstehenden Kompromisse nach außen. Wer alles ist, verliert an Erkennbarkeit.

So manche Hybridlösung erscheint daher inkonsequent und labil, wenn sie unter realen Bedingungen getestet wird. Diese Maultiere der Geschäftswelt werden zu einer Fußnote der Geschichte. Langfristig ist es schlicht nicht ausreichend, einfach grundverschiedene Merkmale zu einer Hybrid-Lösung zu kombinieren. Nachhaltiger Erfolg ist nur zu erreichen, wenn aus ihr etwas erwächst, das nicht durch die Summe der Teile, sondern durch die Identität des Ganzen bestimmt ist.

Woran lassen sich erfolgreiche Hybrid-Modelle denn erkennen?

Erfolgreich ist ein Hybrid erst dann, wenn er nicht mehr als solcher wahrgenommen wird, sondern eine eigenständige, reproduzierbare Identität entwickelt hat. Der Hybrid war dann nur die Zwischenlösung auf dem Weg zu etwas Neuem. Gerade in unserer scheinbar hybriden Zeit ist diese Unterscheidung wichtig. Die Welt will Klimaschutz UND wirtschaftlichen Erfolg, Selbstverwirklichung UND Beziehungen, Effizienz UND Wandel. „Und“ ist der neue Imperativ. All diese Themen fordern Entscheidung, sie fordern Gestaltung – und das ist anstrengend. Die großen Herausforderungen unserer Zeit lassen sich nicht lösen, indem man einfach Bestehendes kombiniert und dann so weiter macht, wie bisher. Sie werden nur dann bewältigt werden, wenn sie als Ganzes neu und zukunftsorientiert gedacht werden. In aller Konsequenz.

Was bedeutet das konkret für Unternehmen, die sich nach der Pandemie nun mit der Frage nach der Rückkehr in die Büros auseinandersetzen?

Da ist der neuste Hybrid ganz praktisch greifbar: Die hybride Organisation ist die zurzeit meist diskutierte Antwort auf die Frage danach, wie es mit der Gestaltung der Arbeit weitergehen kann und muss. Doch was steckt dahinter und wie können wir dafür sorgen, dass hier mehr als ein Muli entsteht?

Wir erinnern uns: Nach der Schließung der Büros, nach den ersten Monaten des Schocks und der plötzlichen Veränderung taten die Menschen, was sie immer tun – sie passten sich an. Und während sie das taten, fanden sie heraus, dass das Arbeiten außerhalb des Büros ihre Perspektive veränderte. Das Home-Office bot ihnen mehr Autonomie, mehr Freiheiten, mehr Zeit zum Kochen und für die Familie – und vielleicht auch mehr Herausforderungen in Form von Rückenschmerzen, Kinderbetreuung, endlosen Video-Meetings und oft auch Einsamkeit. Diese Erfahrungen lassen sich nicht einfach auslöschen. Ein einfaches „Zurück“ ist daher für die meisten Menschen im Unternehmen nicht mehr möglich. Die Frage nach dem „Wie und Wo“ der Arbeit fordert Aufmerksamkeit.

Zugleich stehen Unternehmen im Markt auch noch vor vielen weiteren Herausforderungen. Und Arbeitsorganisation steht als Thema ohnehin nicht unter „Sexyness“-Verdacht. Im Gegenteil: Es spielte in der Wahrnehmung vieler EntscheiderInnen in Unternehmen traditionell wohl eine eher untergeordnete Rolle. So entwickeln sich die perfekten Rahmenbedingungen für den Beginn einer Negativ-Dynamik.

Das Rezept für eine Negativ-Dynamik geht dann so: Sie haben als Unternehmen ohnehin gerade viele Sorgen und zudem weder Zeit noch Lust, sich lange mit der Frage der Arbeitsbedingungen auseinanderzusetzen. Außerdem ist Ihnen während der vergangenen zwei Jahre viel Kontrolle (oder auch Glanz, Effizienz, Spaß, Image etc.) verloren gegangen. Jetzt gehen Sie, ohne es bewusst zu entscheiden, zum Beispiel in eine der drei folgenden Rollen:

Ab jetzt wird es brodeln. Sie haben je nach Lösung nun Mitarbeitende, die vielleicht gezwungenermaßen wieder in ihren Büros sitzen, die sich gegängelt fühlen und um die Anerkennung der Leistung im Home-Office gebracht – „erst war es toll, wie flexibel wir waren, jetzt müssen wir wieder unflexibel sein“. Oder Sie haben bei einer vollständig freien Struktur mit reiner Remote-Arbeit die Frage, womit sich jeder und jede Einzelne jetzt eigentlich identifizieren soll, wenn es keinen Ort mehr dafür gibt. Kombinieren Sie die Ansätze, können Sie zudem mit einer Reihe von Konflikten und Gruppenbildung rechnen, wenn es die Office- und die Remote-Fraktion gibt. Und ganz abgesehen davon wird es Reibungsverluste an den Schnittstellen geben, und das Ganze wird Sie eine Menge Geld kosten.

Wie kann man denn nun in einer solchen Situation vermeiden, dass die Hybridlösung sich zu einem fortpflanzungsunfähigen Muli entwickelt?

Unternehmen tun gut daran, bei der Suche nach der für sie funktionierenden Arbeitsform statt der Frage nach dem „Wo?“ die Frage nach dem „Wozu?“ zu stellen. Die „berufliche Heimat“ entsteht nicht mehr nur über einen gemeinsamen Ort. Der Weg zur zukunftsfähigen Arbeitsform führt über Akzeptanz, Engangement und kreative Gestaltung. Im Kern geht es um Initiative, um Führung.

Die Frage nach der Arbeitsform löst sich nicht von allein, zumindest nicht gut. Es wird dem Ergebnis anzumerken sein, ob es ein Zufallsprodukt oder eine bewusst und aktiv gestaltete Lösung ist. Genauso, wie Home und Office nicht zu einer stimmigen Einheit werden, bloß weil man sie zu einem Wort kombiniert, wird auch die Auflösung und Neu-Kombination von Arbeitsformen, -orten und -zeiten nicht für sich schon ein stimmiges Bild ergeben.

Es macht einen Unterschied, ob Sie ein Unternehmen sind, in dem einige Leute manchmal zu Hause arbeiten und andere nicht – oder ob Sie ein Unternehmen sind, das um Rollen und Aufgaben herum organisiert ist und nicht um Orte. Im ersteren Fall haben Sie einfach eine unorganisierte Mischung, bei der höchstwahrscheinlich einige das bekommen, was sie wollen, während andere frustriert werden. Im letzteren Fall haben Sie die Entscheidung getroffen, dass der Ort einfach kein zentraler Teil Ihrer Identität als Unternehmen ist. Sie haben vielleicht noch ein Büro, Sie haben vielleicht noch Leute, die regelmäßig dorthin kommen. Aber das ist das Ergebnis eines Diskussions- und Entscheidungsfindungsprozesses – kein Zufall.

Was raten Sie, für den Weg dorthin?

Ich habe nicht gleich Antworten, und gebe stattdessen gerne als Anstoß des Diskussionsprozesses die drei folgenden Fragen mit:

Die Frage nach der Identität

„Wer wollen wir sein?“ Wie oben beschrieben, ist die Form der (Zusammen-)Arbeit eine Grundlage für das Erleben des Unternehmens.Blicken sie nach Außen und betrachten die sich verändernden Rahmenbedingungen, in denen Sie sich bewegen: Was bedeuten diese für Ihre Strategie, also für Ihre Antworten darauf, wo und wie Sie erfolgreich sein wollen? Blicken Sie nach Innen und fragen sich, welche Art von Unternehmen Sie sein wollen, welche Werte für Sie wichtig sind, was den Kern Ihrer Organisation ausmacht. Was auch immer Sie gestalten, muss die Identität Ihres Unternehmens zum Ausdruck bringen – diskutieren Sie also zunächst einmal, ob Sie hierzu eigentlich eine Antwort haben. Nehmen Sie sich Zeit für diese Frage hinter der Frage nach der Arbeitsform – das wirkt wie ein Umweg, macht alles andere danach aber deutlich klarer.

Die Frage nach der Funktionalität

„Was macht Sinn?“ Wenn Sie Ihre Schnittstellen und Abläufe betrachten, werden sich viele Herausforderungen ergeben, wenn Menschen zukünftig zumindest teilweise an anderen Orten arbeiten. Es wird weniger zufällige Begegnungen geben, weniger Meetings mit Teilnehmenden vor Ort und woanders. Fragen Sie sich also, welche Struktur für Ihre Arbeit funktioniert. Wie entstehen Effizienz, Qualität un Innovation? Was fördert Fokus, Lernen und Entwicklung? Welche Form der Zusammenarbeit führt Sie in die Zukunft, die Sie strategisch anstreben? Gehen Sie vom Ergebnis aus das Sie anstreben, und denken Sie zurück: welche Prozesse und Strukturen bringen uns dorthin? Eine gute Gelegenheit, zu verschlanken und zu verbessern.

Die Frage nach der Wirtschaftlichkeit

„Was wollen wir uns leisten?“ Büroflächen haben oft längerfristige Mietverträge, Umbauarbeiten sind kostspielig, aber auch eine echte Home-Office-Lösung ist aufwändig und erfordert Ressourcen. Schaffen Sie also Transparenz über die finanziellen Auswirkungen unterschiedlicher Lösungsansätze. Diskutiere Sie Optionen und wägen Sie kurz- und mittelfristigen Nutzen mit den notwendigen Investitionen ab. Welche Signale wollen Sie setzen? Was ist notwendig?

Damit haben wir alle gute Denkansätze in der Hand, vielen Dank. Haben Sie noch ein Fazit für uns?

Wir haben erfahren, dass ein Unternehmen nicht nur durch einen Ort definiert ist. Als Mensch und Unternehmen definieren uns vor allem durch unser Tun, über unsere Zusammenarbeit im Team und natürlich auch darüber, wo wir es tun. Es braucht Strukturen, die den Ort ersetzen und uns befähigen, zu integrieren und zu lenken. Darüber kann sich die jeweils individuelle Unternehmensstruktur entwickeln, die langfristig allen Einflüssen standhalten kann. Durch die größere Unabhängigkeit vom Ort wird sie nicht weniger wichtig, sondern relevanter.

Nehmen Sie sich Zeit, die Antworten auf Ihre Fragen und die unterschiedlichen Perspektiven auszuloten, bevor Sie Fakten schaffen. Schaffen Sie eine Lernumgebung, einen  Raum für Experimente. Denn wie Sie auch anfangen, Sie werden lernen müssen. Und behalten Sie im Hinterkopf, dass die hybride Arbeitsorganisation nicht hier ist, um zu bleiben. Sie wird zu einer neuen Form der Zusammenarbeit führen, die sich nicht mehr durch Orte oder Gebäude definiert – sondern durch Beziehung und Zweck. Sie wird nicht hybride Organisation heißen, sondern einfach nur gute Organisation.

Herr Wiederhake, vielen Dank für diese spannenden Einblicke.

Interview: Sandra Blüm