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Die ICT Transformation: Gemeinsame Learning Journey mit unseren Kunden

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Pierre Luc Marilley, ICT Transformation: Gemeinsame Learning Journey mit unseren Kunden
Pierre Luc Marilley

Pierre-Luc Marilley, Head of Projects & Consulting bei Swisscom und verantwortlich für die konzernweite Collaboration-Strategie.

Pierre Luc Marilley arbeitet seit 2003 für die Swisscom und ist seit 2018 als Head of Projects & Consulting. Mit mehreren Project Leaders Pools ist er verantwortlich für ICT Grossprojekte in unterschiedlichen Disziplinen wie

• Cloud
• Datacenter
• Connectivity
• Security
• Workplace
• End User Services.

Im Bereich Consulting arbeitet er mit verschiedenen Architekten Teams mit Fokus auf Strategie, ICT Transformation, Digitalisierung, Service Prozesse und neue Arbeitskultur / Work smart.

Lieber Pierre-Luc, was heisst für Dich «Learning Innovation»?

Für mich bedeutet «Learning Innovation» der Paradigmawechsel im Kontext der Digitalisierung und Beschleunigung durch Produkt- und Prozessinnovationen am Markt. In der Vergangenheit haben die Mitarbeitenden nach einer Grundausbildung sich ab und zu weitergebildet, um ihre Karriere weiterzubringen. Heute ist alles schneller, dynamischer und die Grenzen sind gefallen. Jeder von uns spürt diese Veränderungen im Alltag, auf seinem Smartphone mit all den Apps. So wird Lernen heute noch stärker zu einem fixen Bestandteil des Arbeitsalltages. Das Wissen dabei explodiert, wird aber auch immer weniger haltbarer. Das erfordert Neugier und lebenslanges Lernen. Hier gibt es viele Möglichkeiten für Learning Innovationen.

Was sind für Dich Herausforderungen und Ziele / Strategien / Projekte und Programme im Bereich Lernen und Arbeiten?

Im B2B-Bereich bei Swisscom, bei dem ca. 5000 Mitarbeitende arbeiten, stecken wir mitten in der digitalen Transformation. Das klassische Telekommunikationsgeschäft wird langsam aber sicher ersetzt durch das IT-Geschäft, zum Beispiel mit «voice over ip». Ein analoges Telefonat von früher ist heute einfach ein Datenpaket. Dies bedeutet für die Skills und Fähigkeiten der Mitarbeitenden eine enorme Veränderung: es gibt Mitarbeitende, die seit Jahrzehnten auf den bisherigen Technologien arbeiten und diese werden nicht von einem Tag auf den anderen zu IT-Experten. Eine weitere Herausforderung besteht in der Gestaltung des Kundenerlebnisses, der Customer Experience. Denn am Ende des Tages zählt die Einschätzung der Kunden, wie gut uns die Digitalisierung gelingt oder nicht. Bei Swisscom haben wir das Ziel, die Mitarbeitenden auf ihrem individuellen Entwicklungsweg zu unterstützen. Wir investieren viel in den Aufbau dieser neuen Skills. Und punktuell holen wir uns auch am Markt diese Kompetenzen, um den Prozess zu beschleunigen.

Das heisst allgemein, dass Mitarbeitende in Unternehmen heute nicht mehr abwarten können, bis ihnen der Vorgesetzte ein Training vorschlägt. In der neuen Arbeitswelt ist es eine geteilte Verantwortung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen, die Arbeitsmarktfähigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken.

Was müssen Betriebe /Organisationen/ Bildungsinstitutionen tun, um Lerninnovationen umzusetzen?

Wichtig erachte ich die strategische Verankerung des Lernens. Nicht nur im Sinne, dass die Unternehmen Anforderungen stellen, sondern ihren Mitarbeitenden auch Verantwortung und Freiräume übertragen, damit neue Lernansätze überhaupt ausprobiert werden können. Dabei kann ein Zielkonflikt entstehen, nehmen wir zum Beispiel das Consulting-Geschäft oder bei den Engineers. Sie müssen in Kundenprojekten Wert generieren und ihre Stunden verrechnen können. «Learning by doing» ist zwar sehr wichtig, reicht allein aber nicht, es gilt auch Zeit zu investieren, um Lerninnovationen gedeihen zu lassen. Das darf in einer Organisation nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss strategisch verankert und kommuniziert werden. Zum Beispiel mit hybriden Ansätzen, die Self- und Online-Learning, Webinare und den Erfahrungs- und Wissensaustausch in Communities of Practices geschickt miteinander kombinieren und in die tägliche Arbeit integrieren. Das traditionelle Lerninstrument der Case Study hat in neuen Geschäftsfeldern eigentlich keinen Effekt mehr. Hier gilt es den Know-How-Transfer zwischen Peers aktiv zu gestalten und zu organisieren, von alleine passiert das nicht. Dies einzufordern ist ein extrem starkes Führungsinstrument, so werden interne Experten auch zu internen «Trainern» der Organisation.

Was fordert Dich aktuell heraus? Mit was willst Du Dich in den nächsten Jahren beschäftigen?

Ich denke, wie in allen Firmen auch stellt sich immer wieder dieselbe Frage: wie können wir mit dem Wissen und den Skills in der Organisation die Kundenerwartungen abdecken? Denn diese Ansprüche sind sehr dynamisch, ändern laufend und haben immer mehr eine internationale Komponente. Menschen weiter zu entwickeln und diese Flexibilität hinzukriegen, immer wieder von einem Thema zum anderen springen zu können, also das Kapazitäts- und Demand-Management, finde ich sehr spannend, aber auch anspruchsvoll. Im Weiteren sind wir ziemlich gefordert, eine gute Balance zu erreichen zwischen dem externen Druck im Kundengeschäft und dem internen Druck auf die Mitarbeitenden, damit so viele wie möglich auf der Transformationsreise mitgenommen werden können. Klar, dieser Druck war früher auch schon da, aber er ist heute instabiler geworden. Zum Beispiel bezüglich Datensicherheit: Die Anforderungen von Kunden, Behörden und Institutionen an einen Provider wie die Swisscom bezüglich Vorgehen, Prozesse und Massnahmen dazu, haben sich in den letzten zwei Jahren komplett verändert. Wir haben sehr wenig Zeit, uns hier neu zu erfinden, sonst sind wir im Outsourcing-Geschäft schnell weg vom Fenster. Die Mitarbeitenden im selben Projekt mit einem Grundwissen bez. Datensicherheit verspüren natürlich dies als Druck.

Was ist Dein aktuelles «Leuchtturmprojekt», das mit Learning Innovation zu tun hat?

Es ist weniger ein Projekt und mehr ein persönliches Erlebnis, bei dem es um Menschen und ihre Entwicklungsfähigkeit ging. In einem grossen Outsourcing-Geschäft mit einer Bank fielen plötzlich zwei Schlüsselpersonen mit dem zentralen Know-how durch Unfälle aus. Innert Tagen mussten wir Nachfolger finden, die nicht nur das gleiche Skillset hatten, sondern die Beziehungen zu den Fachexperten des Kunden rasch aufbauen konnten. Wir waren mutig und haben zwei Mitarbeitende mit wenig Erfahrung damit beauftragt und sie eng begleitet. Sie waren so erfolgreich, dass uns der Kunde gebeten hat, sie im Projekt zu belassen. Mich hat es sehr erfreut zu sehen, wie Menschen in solchen Lernsituationen über sich hinauswachsen können.

Pierre-Luc Marilley, Keynote Swiss eLearning Conference 2016

Interview: Emmerich Stoffel

Quelle:
Dieses Interview erschien zuerst in dem Sammelband “10 Jahre Learning Innovation Conference – 22 Interviews”. Hrsg. von Alexander Petsch und Dr. Daniel Stoller Schai, HRM Research Institute 2019.

Lesen Sie mehr Interviews zum Thema “Learning Innovation”:
People learn for, through and at work

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