Die Altersfalle nicht zuschnappen lassen

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Foto von Chris Benson

Das Beispiel zeigt, dass die notwendige Zäsur – weg vom Jugendkult, hin zu gleichberechtigten Altersgruppen – allen Absichtsbekundungen zum Trotz in den Köpfen der HR-Szene noch nicht angekommen ist. Als sei die unaufhaltsam auf Wirtschaft und Gesellschaft zurollende Lawine ihnen einerlei, treffen Personalverantwortliche höchst befremdliche Entscheidungen. Dass ältere Mitarbeiter von einem Drogeriediscounter gezielt gemobbt oder von einer Modekette wegen der “Optik” aussortiert werden, ist nur die Spitze des Eisbergs. Mehr als die Hälfte der deutschen Betriebe, so das Nürnberger Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAB, beschäftigt keine Mitarbeiter über 50.

Eindimensionale Perspektive

 

Wenn es aktuell in der Wirtschaft zum “guten Ton” gehört, Arbeitsplätze abzubauen, ist der Jugendwahn öffentlich zwar kaum vermittelbar, aber höchst konsequent. Ältere Mitarbeiter kosten mehr, und jüngeren kann man einfach mehr zumuten. Das wissen auch die Personalverantwortlichen der Commerzbank am Frankfurter Hauptsitz. Wenn Belegschaften trotz erheblicher “Restrukturierung” – wie Personalabbau im HR-Jargon heißt – langfristig altern, interessiert Business Manager Folke Werner vor allem, “welche Risiken und Kosten auf die Unternehmen zukommen”. Tarifpolitischen Handlungsbedarf sieht er etwa beim Kündigungsschutz, der einer flexibleren Ausgestaltung von Arbeitsbeziehungen im Wege stehe. Der Bankmanager, dessen Arbeitgeber nicht zuletzt wegen harter Personalentscheidungen mehrfach in die Schlagzeilen geriet, kritisiert die Diskussion um den demographischen Wandel in der Wirtschaft als “recht eindimensional”. Statt klare betriebswirtschaftliche Perspektiven aufzuzeigen, drehe sie sich nur darum, wie ältere Arbeitnehmer besser qualifiziert werden und an Akzeptanz gewinnen könnten.

Neue Mitarbeiterpotenziale anzapfen

 

Doch Werner will nicht lamentieren, vielmehr der konkreten Herausforderung, dass die Mehrheit der “Babyboomer” in der Bank in wenigen Jahren “en bloc” alt wird, entschlossen entgegentreten. Der Instrumentenkoffer gibt einiges her, etwa alternative Karrierewege, zumal die traditionellen Aufstiegspfade alterungsbedingt für den Nachwuchs immer undurchlässiger würden. Flankiert von Jobrotation und dem gezielten Einsatz von älteren Mitarbeitern als Mentoren und Referenten will sich das Bankhaus auch mit altersgemischten Teams für den demographischen Wandel rüsten. Doch damit nicht genug. Um das ab 2020 sinkende Arbeitskräfteangebot aufzufangen, wollen die Personaler neue Mitarbeiterpotenziale anzapfen, also um Personen werben, die sich beispielsweise in Elternzeit befinden. Wiedereingliederungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sowie das Angebot von Telearbeit und flexiblen Arbeitszeitmodellen, lautet Werners Kalkulation, “sollen ihnen die Rückkehr in den Beruf erleichtern”. Zudem investiert die Commerzbank in ein Gesundheitsmanagement, das von Vorsorgechecks bis zu Stressseminaren reicht und dem Mitarbeiter selbst in höherem Alter mehr Verantwortung überträgt. Mit ihren Strategien, die freilich noch in konkrete Maßnahmen einfließen müssen, hat die Commerzbank zweifellos eine Vorreiterrolle übernommen. Als nicht minder ambitioniert gilt die Initiative der Lilly GmbH aus Bad Homburg, Tochter des 1876 gegründeten amerikanischen Pharmakonzerns Eli Lilly and Company, der als Pionier der Diabetestherapie gilt und die Massenproduktion des Antibiotikums Penicillin angestoßen hat. Während die Commerzbank hohe Summen in ihre Imagepolitik investiert, fährt Lilly bereits die Ernte ein. Erneut wurde die Firma bei einem Wettbewerb unter die “besten Arbeitgeber” gewählt. Mehr als anderswo sind Mitarbeiter von Lilly “stolz” auf ihre Arbeit und bescheinigen ihrem Arbeitgeber Fairness und respektvollen Umgang mit der Belegschaft.

Umdenken in der Unternehmenskultur

 

Von diesem “Rückenwind” profitieren auch die zahlreichen Projekte zum demographischen Wandel, die Lilly intern bereits in die Tat umgesetzt hat und die schwerpunktmäßig im Themenumfeld von Unternehmenskultur, Chancengleichheit und Gesundheitsmanagement angesiedelt sind. Nach Angaben von Senior Personalreferent Markus Müller reicht das Spektrum von Gesundheitsangeboten über ergonomische Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu der Frage, wie die Personalentwicklung ihre Maßnahmen für ältere Mitarbeiter schärfer als bisher an deren spezifischen Fähigkeiten ausrichten kann. Stark profiliert sich das Unternehmen auch nach außen. Neben der Deutschen Telekom, Opel, der Asstel Versicherungsgruppe sowie der ING Direktbank zählt Lilly Deutschland nämlich zu den fünf Gründungsmitgliedern des “Demographischen Netzwerks” (ddn), das sich jüngst in Bonn konstituiert hat und bis 2006 auf stattliche 20 Unternehmen wachsen will. Dennoch gibt Müller offen zu, auf drängende Fragen noch kein überzeugendes Rezept gefunden zu haben. Etwa in der Personalentwicklung: “Noch scheren wir bei Trainings alle Mitarbeiter über einen Kamm.” Ein weiteres ungelöstes Problem ist der unter Mitarbeitern verbreitete Widerwille umzudenken. “Viele glauben, sie seien als ältere Mitarbeiter nicht mehr leistungsfähig. Hier müssen wir gegensteuern.”

Unter dem Strich Strich bleibt die Vorbereitung auf den demographischen Wandel für die Wirtschaft also eine harte Nuss, die weder mit lockeren Sprüchen noch durch bloßes Agieren zu knacken ist. Der Ernst der Lage ist auch dem in Waldkirch beheimateten Sensorenhersteller Sick bewusst. Zwar ist dem Unternehmen ebenso wie der Commerzbank oder Lilly daran gelegen, seine weltweit 4.000 Mitarbeiter darin zu unterstützen, gesund alt zu werden oder sich in altersgemischten Teams gegenseitig zu fördern statt zu bekämpfen. “Doch im Prinzip wissen wir nicht”, gibt HR-Geschäftsführer Rudolf Kast zu bedenken, “wie sich in der alternden Gesellschaft die Kriterien von Arbeit verändern.” Kast verweist auf ein in der Altersdiskussion stiefmütterlich behandeltes Thema. Denn die Entwürfe, die Zukunftsforscher wie André Gorz, Jeremy Rifkin, Ulrich Beck oder Frithjof Bergmann vorgelegt haben, werden von der HR-Szene geflissentlich ausgeblendet. Seien es die von Beck geforderte Hinwendung zu Bürgerarbeit oder die Spielarten selbstbestimmter Arbeit, wie von Bergmann angeregt – unstrittig ist, dass in 20 Jahren weder das Neun-bis fünf-Dogma noch die fast schon eheähnlichen Bindungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen oder das Drei-Phasen-Modell Ausbildung, Beschäftigung, Rente den Berufsalltag prägen werden.

Lebenslanges Lernen

 

So ist es auch die Potenzial- statt Defizitorientierung, die der Vorbereitung auf den demographischen Wandel bei der Sick AG ihren Stempel verleiht. Um herauszufinden, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Altersphasen am besten lernen und ihre Kompetenzen entfalten können, hat sich Kast die Pädagogische Hochschule Freiburg ins Boot geholt, die neue Personalentwicklungsprogramme entwirft. “Sick muss lernen, wie Weiterbildung noch zielorientierter organisiert werden kann”, sagt der Personalexperte. Auf dieser Etappe ist das Unternehmen bereits weit vorangekommen. Seit sieben Jahren unterhält Sick eine eigene Akademie, die dem Ruf nach lebenslangem Lernen Taten folgen lässt. Hervorzuheben ist ein Projekt, das sich zum Ziel gesetzt hat, das Beschäftigungspotenzial gering qualifizierter Mitarbeiter langfristig zu heben. Lagerarbeiter, die im Alter kaum Chancen auf alternative Beschäftigung finden dürften, konnten sich über 24 Monate berufsbegleitend zum “Logistiker (IHK)”, einer Vorstufe des Mechatronikers, weiterbilden lassen.

Sebastian Ofer

Chefredakteur bei HRM Research Institute

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