Fazit

Die vergleichsweise junge betriebswirtschaftliche Disziplin Human Resource Management Management hat sich in den vergangenen Jahren merklich in Richtung Professionalisierung bewegt. Vom Recruiting über die Mitarbeiterentwicklung und -bindung bis zum Fluktuationsmanagement verfügen österreichische Organisationen über eine breite Basis fundierter Personalarbeit. Auf dem Weg Richtung Excellence haben die Unternehmen jedoch noch ein paar Schritte vor sich. Vor allem im Fluktuationsmanagement und in der Mitarbeiterbindung besteht Professionalisierungspotenzial. Aber auch im vermeintlichen Heimspielfeld Recruiting & Entwicklung, in das von HR-Seite zweifelsohne viel Energie fließt, gilt es, Bedürfnisse und Maßnahmen abzugleichen, damit HR-Aktivitäten nicht ins Leere laufen. Tendenziell scheinen sich Mitarbeiter von der Personalarbeit nicht optimal abgeholt zu fühlen. Die Nähe zwischen Personalisten und Führungskräften ist gut, doch letztlich bedeutet Human Resource Management das Management der wertvollen Ressource Mensch und stellt somit die Mitarbeiter in den Mittelpunkt.

Eine der großen Herausforderungen der nächsten Jahre wird es sein, Personalmanagement noch besser als Selbstverständlichkeit in Organisationen zu integrieren. Solange Personalverantwortlichen der „Kopf“ in Form des CPO fehlt, wird die Anstrengung der HR-Legitimierung energieraubender sein als für andere Disziplinen. Hierfür braucht es die vereinten Kräfte sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte und Personalverantwortlichen. Denn Personalarbeit geht jeden etwas an.

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Foto von Jess Bailey

 

 

 

Kontakt

 

Bei Interesse an den vollständigen
Studienergebnissen wenden Sie sich bitte an:

 

office@hrdiamonds.com

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Der Originalbericht erschien in der österreichischen
Human Resource-Zeitschrift „personal manager“ | Ausgabe 4/2014

Fluktuationsmanagement als schwächstes Glied

Das Trennungsmanagement ist der klare Verlierer des HR Performance Checks. Einheitliche handlungsanleitende Standards für die Vorgehensweise im Trennungsprozess sind nur in 33 Prozent der Unternehmen vorhanden. Das führt dazu, dass Stellen nur in 37 Prozent der Fälle zeitgerecht nachbe­setzt werden. Nicht einmal die Hälfte der Be­fragten (42 Prozent) empfindet die Fluktuati­onsrate in ihrer Organisation als angemessen, also folglich weder zu hoch noch zu niedrig. Fluktuation ist und bleibt ein heikles Thema, vor allem in volatilen Zeiten. Es drängt sich der Verdacht auf, dass die aktuelle unsichere Wirtschaftslage nicht dazu geführt hat, das Thema Trennung durch Transparenz und Standardisierung zu enttabuisieren, son­dern, möglicherweise aus Angst vor Fehlern, eine „Schreckstarre“ eingetreten ist. Mit Blick auf eine neue Generation an mündigen und fairnessbewussten Arbeitnehmern liegt in diesem Feld eine Chance für Organisationen, einen Unterschied zu machen. Der Umgang mit Fluktuation ist unter anderem ein – häu­fig übersehener, aber wesentlicher – Teil des Employer-Branding. Arbeitsverhältnisse sind „Beziehungen auf Zeit“, bei denen das „Zu­sammenkommen“ genauso im Gedächtnis bleibt wie das „Auseinandergehen“. Mundpro­paganda über gute wie schlechte Trennungen wird durch das Web 2.0 immer sichtbarer und strukturierter. Das soll keine Angst machen, sondern nur zu einem menschlichen, also ehrlichen, fairen und transparenten Umgang miteinander auffordern.

In der österreichweiten Studie befragte hrdiamonds zwischen März und April 2014 750 Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen, Personalisten und Mitarbeiter von Unternehmen aus 53 Branchen. Das Ziel der Studie war, die „Fitness“ der österreichischen HR-Landschaft zu messen. 157 Teilnehmer beantworteten den Fragebogen. Von diesen Teilnehmern arbeitet knapp die Hälfte in Großbetrieben mit mehr als 250 Mitarbeitern, der Rest verteilt sich auf Mittel-, Klein- und Kleinstbetriebe. Der größte Teil der Befragten stammt aus dem Bankbereich (9 Prozent), gefolgt von Dienstleistungen (8 Prozent), Beratung/Consulting (6 Prozent) und Bildungswesen (6 Prozent). Hinsichtlich der Positionen war die Stichprobe annähernd gleichverteilt, 36 Prozent der Teilnehmer kamen aus dem Top-Management oder waren Geschäftsführer, 32 Prozent waren aus dem mittleren Management und 32 Prozent Mitarbeiter.

Ziel der Befragung war es, die Personalarbeit als Ganzes zu erfassen. Um das breite Aufgabengebiet des Personalmanagements umfassend abbilden zu können, wählte hrdiamonds als Strukturierungsgrundlage das Modell der „5 Felder der Personalarbeit“ (entwickelt von hrdiamonds, angelehnt an Scholz, 2000). Demnach besteht das Aufgabengebiet von HR aus den Feldern „Personalbestand“, „Personalbedarf“, „Recruiting & Entwicklung“, „Mitarbeiter-Bindung“ und „Fluktuations-Management“ (Abbildung 1). Anhand von vorhandenen HR-Studien identifizierte die HR-Beratungsfirma die Kriterien erfolgreicher Personalarbeit und teilte jedem Feld drei Kernfaktoren zu. Kernfaktoren des Feldes „Personalbestand“ sind beispielsweise das „Erfassen der Mitarbeiterstruktur“, die „Kenntnis über Kompetenzen der Mitarbeiter“, sowie das „Erheben der Mitarbeiterpotenziale“. In dem Fragebogen gaben die Teilnehmer an, inwieweit diese Kernfaktoren pro Feld in ihrem Unternehmen zutreffen. Sie mussten beispielsweise angeben, ob die Mitarbeiterstruktur (zum Beispiel Frauenanteil/Altersstruktur) in ihrer Organisation systematisch erfasst wird, ob das Unternehmen die Kompetenzen der Mitarbeiter (etwa über 360-Grad-Feedback oder Development-Center) regelmäßig erfasst oder ob „auch ungenutzte Potenziale“ der Mitarbeiter erhoben werden (beispielsweise in Mitarbeitergesprächen). Beurteilt wurde anhand einer sechsstufigen qualitativen Skala („trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ + Möglichkeit für „keine Angabe“). Für die Berechnung des HR-Performance-Cockpits (Abbildung 1), das den Grad der Erfüllung der Kernfaktoren pro HR-Feld darstellt, wurden die Antwortkategorien „trifft voll und ganz zu“ und „trifft großteils zu“ zusammengeführt und das Mittel über alle drei Kernfragen gebildet. Somit ist der „Füllstand“ der fünf Felder als Indikator für die Fitness der HR-Arbeit auf einen Blick ersichtlich.

Laut HR-Cockpit liegt die Mitarbeiterbindung mit 54 Prozent vorne vor dem Personalbedarfsmanagement (52 Prozent), gefolgt von Personalbestandsmanagement (49 Prozent) und Recruiting & Mitarbeiterentwicklung (47 Prozent) auf Platz 4. Schlusslicht ist das Fluktuationsmanagement mit 37 Prozent. Die HR-Felder schwanken damit durchgängig um die 50 Prozent. Qualitativ betrachtet ist die „Fitness“ der Personalarbeit in Österreich demnach gesamthaft als „halbstark“ zu betrachten. Ein Füllstand von 100 Prozent würde bedeuten, dass alle befragten Zielgruppen (Mitarbeiter, Personaler und Führungskräfte) alle Kernfaktoren des Feldes als erfüllt ansehen.

Der CPO ist noch nicht in Köpfen
und Organisationen angekommen


Während der CEO (Chief Executive Officer), der CFO (Chief Financial Officer) und der COO (Chief Operation Officer) der breiten Masse längst bekannt und aus den obersten Organisationsetagen nicht mehr wegzudenken sind, geben nur 20 Prozent der Befragten an, einen CPO (Chief People Officer) in ihrer Organisation zu haben (davon 84 Prozent in Großbetrieben, 13 Prozent in Mittelbetrieben und 3 Prozent in Kleinstbetrieben). Ein genauso großer Anteil weiß nicht einmal, was ein CPO überhaupt ist. CEOs, CFOs und COOs sind „Hüter der Zahlen“, der sogenannten Hard Facts. Doch gerade heute, wo die Bedürfnisse der New Generation, der War for Talents oder die werteorientierte Führung die Topthemen des HR-Diskurses sind, stellt sich die Frage, wer für das Gegenstück der Hard Facts verantwortlich zeichnet. Wer ist zuständig für all die „soften“ Faktoren, die zwar schwer zu messen, aber mittlerweile unumstritten erfolgsrelevant sind? Naheliegend ist hier der Chief People Officer (CPO) als „Hüter der Organisationskultur“. Solange HR-Management jedoch in den obersten Rängen keine Vertretung hat, wird sich die Disziplin schwertun, sich vollwertig zu etablieren. Dass sich genau das jedoch rechnet, zeigt folgendes Ergebnis der Studie (Abbildung 2): Angestellte in Unternehmen mit CPO sind zufriedener mit der Personalarbeit in ihrer Organisation (58 Prozent) als Mitarbeiter in Unternehmen ohne CPO (42 Prozent).

Die Selbsteinschätzung der
Personalisten ist deutlich
besser als die Sicht der
Mitarbeiter auf HR-Aktivitäten


Personalisten stellen ihrer Arbeit in den einzelnen HR-Feldern ein besseres Zeugnis aus als Mitarbeiter und Führungskräfte. Betrachtet man die Bewertungen nach den jeweiligen Zielgruppen (Abbildung 3), zeigt sich eine größere Nähe zwischen HR und Führungskräften als zwischen HR und Mitarbeitern. Der tendenziell größte Schulterschluss wird zwischen Personalisten und dem mittleren Management gelebt. Gefragt nach dem größten Handlungsbedarf der kommenden Jahre, fallen insbesondere Themen, die Mitarbeiterbindung und vor allem den Aspekt der Mitarbeitermotivation betreffen. Doch genau hier, wo es um Beziehungsgestaltung und den stetigen Abgleich von Bildern und Bedürfnissen zwischen Mitarbeitern und Organisation geht, klaffen die Blickwinkel von Personalisten und Mitarbeitern am weitesten auseinander: Nur 33 Prozent der Mitarbeiter stellen dem Feld ein gutes Zeugnis aus, bei den HR-Verantwortlichen sind es 67 Prozent. Kernfaktoren für die Mitarbeiterbindung sind regelmäßige Mitarbeitergespräche, das systematische Erheben von Mitarbeiterbedürfnissen und das Eingehen der Personalarbeit auf diese unterschiedlichen Erwartungen. Das Mitarbeitergespräch ist das Personalentwicklungsinstrument schlechthin, in dem sich gegenseitige Erwartungen abgleichen und Entwicklungswege festlegen lassen. Hier zeigt sich die Spaltung der Sichtweisen von Personalern und Mitarbeitern am deutlichsten: Satte 81 Prozent der Personalisten geben an, in ihrer Organisation werden regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt. Das Management stimmt mit knapp 65 Prozent zu. Bei den Mitarbeitern scheint dieses Angebot indes noch nicht im gleichen Ausmaß angekommen zu sein (41 Prozent). Der Unterschied zwischen HR und Mitarbeitern ergibt sich weiters dadurch, dass sich Mitarbeiter in ihren Bedürfnissen nicht abgeholt fühlen. Nur 25 Prozent der Mitarbeiter geben an, ihre Bedürfnisse würden systematisch erhoben.  Dagegen sagen 57 Prozent der Personalisten, regelmäßig Bedürniserhebungen durchzuführen.

Auch in der Sicht auf das Feld „Recruiting & Entwicklung“ liegen Personalisten und Mitarbeiter weit auseinander. 59 Prozent der befragten Personaler stellen ihren Aktivitäten in diesem Bereich ein gutes Zeugnis aus, während es bei den Mitarbeitern nur 34 Prozent sind (Abbildung 3). Hier verbirgt sich eine erhebliche Chance für die weitere Professionalisierung der HR-Arbeit, indem Unternehmen bereits gelebte HR-Aktivitäten noch besser adressieren, um schließlich da anzukommen, wo sie wahrgenommen werden sollen, nämlich beim Mitarbeiter. Startpunkt für die Annäherung kann das gemeinsame Verständnis über den Arbeitgeber sein. Mit 64 Prozent Zustimmung der Personalisten und 56 Prozent im Mitarbeiterkreis sind sich HR und Mitarbeiter weitgehend einig, „ein klares Bild zu haben, wofür der eigene Arbeitgeber steht“. Die Herausforderung ist, dieses Bild in Kombination mit der Strategie auf individuelle Anforderungen zu übersetzen und abzugleichen „in welche Richtung sich Mitarbeiter entwickeln können“. Dies ist HR (mit 57 Prozent) offenbar klar, während Mitarbeiter nur zu 41 Prozent über ihre Entwicklungsperspektiven informiert sind. Diese Übersetzungsleistung können Personaler und Mitarbeiter nicht alleine schaffen. „Bandenspiel“ über das Funktionsdreieck Führungskraft, HR und Mitarbeiter ist gefragt.

Eine gute HR-Basis ist vorhanden, aber …

Die Interpretation des Cockpits hängt nun davon ab, ob man Optimist oder Pessimist ist. Durch die pessimistische Brille betrachtet, würde man spitz behaupten, ein Großteil der Befragten arbeite in Firmen, welche die wichtigsten Hausaufgaben des Human Resource Management noch nicht umgesetzt haben – 50 Prozent Füllstand sind eben nur die Hälfte von 100 Prozent. Die optimistische Brille zeigt hingegen das Bild einer HR-Landschaft, die in Österreich bereits einiges geschafft hat und die in den Startlöchern für eine noch stärkere Positionierung steht – 50 Prozent Füllstand und das nahezu konstant über alle Felder ist eine fundierte Basis, die sich die HR-Branche in den letzten Jahrzehnten aufgebaut hat. Überraschend ist, dass das Personalbedarfsmanagement vergleichsweise gut abschneidet, obwohl es doch eine der herausforderndsten Aufgaben ist, da es sich um eine Zukunftsinterpretation handelt. Bei näherer Betrachtung zeigt sich aber, dass vor allem das Vorhandensein einer Strategie beziehungsweise Vision mit 67 Prozent Zustimmung zu dem vergleichsweise hohen Gesamtwert beiträgt. Wenn es darum geht, diese Vision auch „auf den Boden zu bringen“, indem strategisch abgeleitet wird, welche und wie viele Mitarbeiter benötigt werden, stimmen nur noch 52 Prozent der Befragten zu. Es „hakt“ offenbar dann, wenn es darum geht, zu überprüfen, ob die Kom­petenzen der Mitarbeiter überhaupt (noch) mit den strategischen Anforderungen über­einstimmen (36 Prozent Zustimmung). Öster­reichs Organisationen wissen also offenbar theoretisch, wohin es gehen soll, schwächeln aber in der Hinterfragung, ob Aufgaben und Mitarbeiterkompetenzen sich mit- oder gegeneinander entwickeln. Ebenfalls un­erwartet ist das vergleichsweise schlechte Abschneiden von Recruiting & Entwicklung, die eigentlich eher Kerngebiete von HR sind und als „Liebling der Personaler“ gesehen werden können. Bei genauerer Analyse der Ergebnisse zeigt sich jedoch, dass vor allem der Bereich Recruiting das Gesamtergebnis nach unten zieht. Denn nur 26 Prozent der Befragten geben an, dass der Erfolg von Recruiting auch gemessen werde. Vor allem das Top-Management bemängelt mit nur zwölf Prozent Zustimmungsrate die Erfolgs­messung. Auch hinsichtlich der strategischen Ausrichtung besteht in der Personalauswahl noch Verbesserungspotenzial: Weniger als 50 Prozent der Befragten sind davon überzeugt, Rekrutierungsaktivitäten würden auf Basis strategischer Überlegungen gestartet.

Bezogen auf die Personalentwicklung scheint es, als wäre zwar der Grundstein für eine erstklassige Arbeit in diesem Bereich bereits durchaus gelegt: 61 Prozent der Befragten geben an, es gebe grundsätzlich für alle Mitarbeiter die Möglichkeit, sich weiterzubilden. Wie zielgerichtet diese Aktivität erfolgt, ist allerdings teilweise, genau wie im Recruiting, noch nicht deutlich erkennbar: 57 Prozent der Personalisten geben an, Personalentwicklung auf Basis strategischer Überlegungen zu starten, im Top-Management sind es nur noch 23 Prozent – und Mitarbeiter sind mit 16 Prozent weit entfernt vom Erkennen einer strategischen Ausrichtung. Manchmal wird also eventuell doch noch unfokussiert zum Ausbildungskatalog gegriffen.