3. Zentrale Frage

Woran erkennen wir morgen spezifisch die für uns echten „Talents“? Diese Kriterien werden entsprechend Punkt 2. von den Vorgesetzten mit jedem einzelnen direkten Mitarbeiter erarbeitet.

Was impliziert: Ein „Erkennen“ von Talents (d.h. davon auszugehen, diese wären schon da und müssten nur noch entdeckt werden – was wiederum bedeuten würde, wir gingen davon aus, es gäbe so etwas wie ultimative Talents, oder Talents, die in allen Bereichen, unabhängig vom Thema und der verantwortlichen Führungskraft als solche identifiziert werden könnten), gibt es im Relationalen Ansatz nicht. Vielmehr entsteht das Bild eines „Talents“ sehr individuell vor dem Auge des Betrachters und kann sich natürlich mit den geforderten Ergebnissen und den eigenen Erfahrungen Hand in Hand laufend verändern.


4. Vorgangsweise traditionell/relational

SCHRITT 1 --------------------------------------------------------------------


Traditionell  
Gemeinsame Definition

Relationales Talent Management
Ergebniskriterien/Rahmen für den Direct Report



SCHRITT 2 --------------------------------------------------------------------

Traditionell
Prozessdesigns/Identifikation

Relationales Talent Management
Unterstützung bei der Sicherung von Selbstläufern – Schritt für Schritt in allen Bereichen – bei diesem Mitarbeiter, bei Sicherung der Ergebnisse (alle Themen sollten nach und nach erfolgreich laufen, ohne dass die Führungskraft damit beschäftigt ist). Dazu stellen wir uns innovative Fragen, z.B. „Wie schaffe ich es, in einem Projekt rückfragefrei zu arbeiten?“ Ziel ist es, dass der Mitarbeiter keine Überstunden (mehr) macht, seine Ergebnisse erreicht und Sinn/auch Anerkennung, Weiterentwicklung und Perspektiven der Innovation (auch im Kleinen) erlebt.


SCHRITT 3 --------------------------------------------------------------------


Traditionell
Organisieren des Prozesses, Binden der Mitarbeiter

Relationales Talent Management
Begleitung bei der immer neuen Erzeugung von Selbstläufern/Optimierungen/Innovationen durch neue Fragestellungen in der nächsten Dimension, folgend der Relationalen Erfahrung: „Motivation entsteht durch interessante Aufgaben“.

Motivation = f {Hygienefaktoren x Sinn x Neue Challenge-Potenziale}
Kein Faktor davon darf „0“ sein!


SCHRITT 4 ---------------------------------------------------------------------

Traditionell
Weiterbildung/„Talent Programme“/Trösten, weil die Talente „nicht weiterkommen“…

Relationales Talent Management
Laufende Begleitung von HR:

1. zur Bewusstmachung der aktuellen Talents-Situation
   (was können die Mitarbeiter nun schon?)
2. in Richtung ergänzende Weiterbildung, wo notwendig
3. Austausch/Intervision
4. Sicherung funktionierender Vorgangsweisen als
    unique talent process des Unternehmens


two person siting beside laptops
Foto von Clayton Cardinalli

5. Die Umsetzung

So wird das Relationale Talent Management Modell (siehe Abb. 3) auch als Kreislauf gelebt. Was bedeutet, dass Führung eigentlich laufendes Talent Management darstellt.

HR Business Partner Begleitung im gesamten Prozess:

1. Sicherung des Prozesses
2. laufende Bewusstmachung der aktuellen
    Talenten-Situation (was können die nun schon?)
3. ergänzende Weiterbildung, wo notwendig
4. Sicherung von Austausch/Intervision zwischen direkten
    Mitarbeitern und Bereichen

5. Sicherung funktionierender Vorgangsweisen als spezifische
     Prozessstandards in der Lernenden Organisation des Unternehmens.

 

Die Umsetzung kann sehr gut erfolgen, indem ein Talent …

>>
z.B. in einer Urlaubsphase der gewünschten Position einfach ausprobiert, wie er diese Funktion / Verantwortung leisten könnte (Relationales Lernen „on the job“ – wie sonst können Vorgesetzter wie auch die Person selbst erkennen, dass die neue Position „passt“?). Selbstverständlich ist die Person verantwortlich, ihren eigenen Bereich zu übergeben, bevor sie eine neue Position startet.

>> eine Funktion interimsmäßig übernimmt, während eine andere Person gesucht wird. Ist Letztere gefunden, so kann der Vorgesetzte prüfen: Passt die interimsmäßig gesetzte Person und erzielt sie die Vorgaben?  

1. Ziel des Talent Managements

Ziel des Talent Managements ist es, Mitarbeiter zu halten, die „gut“ sind. Aber dieses Ziel kann ja nur ein Mittel zum Zweck sein. Zu welchem Zweck? Dies gilt es herauszufinden, mit der Fragestellung: Was ist anders, wenn wir hervorragendes Talent Management praktizieren?


2. Untersuchung der Rahmenbedingungen

Viele Mitarbeiter können nicht mehr aufsteigen. Daher treten „sinnvolles Handeln“ und die Sicherheit, laufend an der eigenen Weiterentwicklung zu arbeiten, an die Stelle der „Karriere durch Aufstieg“.

>> Je nach Bereich/inhaltlichem Thema/Potenzialen der Weiterentwicklung (Möglichkeiten des Aufstiegs, Entwicklung des Markts etc.) entstehen recht unterschiedliche Kriterien für die Definition von Talents, wenn es sinnvoll und adäquat bleiben soll, das bedeutet: Jeder Vorgesetzte hat je nach Themen seines Mitarbeiters und je nach der besonderen Dynamik des Marktes und der firmeninternen Entwicklung unterschiedliche Kriterien zur Definition von Talenten (siehe Abb. 1).

Quelle: Lernende Organisation | N°72 März / April 2013 | www.lo.irbw.net