Aber was ist agiles Lernen und warum ist es so wichtig?
Einen Definitionsvorschlag machen Graf und Schmitz (Graf und Schmitz, 2019):
„Agiles Lernen leitet sich aus den Prinzipien des agilen Arbeitens ab und zielt auf die lebenslange Anpassungs- und Innovationsfähigkeit von Mensch & Organisation. Agile Lernprozesse zeichnen sich durch kurze, klar strukturierte Abläufe bei gleichzeitiger Flexibilisierung und Individualisierung der Inhalte (z.B. WOL, Barcamp) aus. Zielorientierung, Kollaboration, Selbststeuerung und Dynamik prägen diesen Ansatz. Im weiteren Sinne bedarf agiles Lernen eines passenden Mindsets (Selbstwirksamkeit & Entwicklungsfähigkeit), Skills (z.B. Lernkompetenzen) und passende Fehler-/Lernkultur.“
Es geht also um die Anpassungsfähigkeit in einer Welt, die sich durch Megatrends wie Digitalisierung & Technologisierung und VUCA-Elemente permanent im Wandel befindet. Die Notwendigkeit der Anpassungsfähigkeit betrifft sowohl jeden einzelnen Mitarbeiter als auch die Organisationen insgesamt. Dabei kommt es u.a. darauf an, an Herausforderungen gemeinsam zu lernen, zu experimentieren, effizient mit Ressourcen umzugehen (Zeit, Budget…) und zielgerichtet (individuell und spezifisch) und zeitnah zu lernen. Das tradierte Verständnis von Personalentwicklung kann dies nicht leisten.
Es ist also Zeit für eine Neuausrichtung der Personalentwicklung – von der Angebotsorientierung zur Nachfrageorientierung. Statt lange vorab geplante Seminarkataloge zu entwickeln, Trainings und eLearnings im Gießkannenprinzip zu produzieren und Weiterbildungstage pro Mitarbeiter zu messen, muss vom Kunden (dem Lerner oder der lernenden Organisation) her gedacht werden: Was braucht jeder Einzelne, die Teams und die Gesamtorganisation an Unterstützung, um ihre Aufgaben zu erfüllen?
Was ist also die Nachfrage?
Wenn das die Frage ist, müssen sich das Grundverständnis von PE, die Lernformate und auch die Rollen aller Beteiligten ändern.
Fangen wir mit dem Grundverständnis an: U.a. zwei Aspekte, die häufig noch in den Köpfen sowohl der Personalentwicklung als auch der Nachfrager (Führungskräfte und Mitarbeiter) existieren, müssen sich verändern:
Learning on demand statt Learning for supply
Es geht nicht mehr um die Aneignung von Wissen, das zu einem späteren Zeitpunkt abgerufen werden soll – analog dem klassischen Schulverständnisses. Hierfür kennen wir alle diverse Beispiele von Excelschulungen, deren Inhalte man nie anwendet bis zu Projektmanagementtrainings für angehende Projektmanager, wo jeder die gleichen Tools lernt, unabhängig vom individuellen Setting.
Es geht stattdessen um die Lösung von realen Problemen und die direkte Umsetzung im Arbeitskontext bzw. am besten sogar Vermischung von Lernen und Arbeiten. SO hat die berüchtigte Transferlücke auch keinen Platz!
Agiles Lernen ist kompetenzausgerichtet, dynamisch und meist kollaborativ
Im agilen Lernen geht es um die Individualisierung & Anpassungsmöglichkeit des Lernprozesses, um (sich verändernde) Lernziele zu erreichen. Lernziele können sich im Lernprozess ändern und diese Flexibilisierung ist notwendig. Dabei sind die Lernziele meistens auf Kompetenzen und nicht auf Wissen ausgerichtet, um eben neue Herausforderungen meistern zu können. Damit werden Lernen im Arbeitsprozess, Pilotprojekten und Experimenten wichtiger. Zudem gewinnt die Kollaboration weiter an Bedeutung, da Lernen im Kontext der Arbeit und damit häufig im Team stattfindet.
Wenn wir das als Ausgangspunkt nehmen, dann sind Lernformate wie Seminare, Bücher, vorproduzierte eLearnings etc. selten die Lösung, um handlungskompetent zu werden.
Stattdessen müssen Formate inhaltlich flexibel sein. Agile Formate zeichnen sich hier durch eine hohe formale Struktur (ähnlich z.B. SCRUM) und eine hohe inhaltliche Flexibilisierung aus. Das können z.B bekannte Formate wie Mentoringprogramme (klare Struktur in Form von persönlichen Treffen in einem festen Rhythmus, begleitenden Workshops etc), kollegiale Fallberatung aber auch neuere Formate wie Barcamps oder Working out loud (WOL) sein. Auch digitale Angebote wie Serious Gaming, virtuelle Messen etc. treffen diese Anforderungen und sind nach Bedarf jederzeit initiierbar.
Allerdings haben alle Formate eines gemeinsam: Die Verantwortlichkeiten und Rollen ändern sich!
Von den Lernern wird ein hoch selbstgesteuerter Lernprozess erwartet, was völlig konträr zu den bisherigen Anforderungen an „brave Teilnehmer“ in Seminaren steht.
Von dem Erkennen des Lernbedarfes über die Gestaltung des und die Motivation im Lernprozess, inkl. möglicher Adaption sind die Anforderungen an Lerner massiv gestiegen. Aus unserer Beobachtung wird dies selten thematisiert und Lerner unterstützt, derartiges Lernen zu lernen. In einer Studie mit über 10.000 Mitarbeitern haben wir herausgefunden, dass es an Lernkompetenzen für diese Anforderungen fehlt. Kein Wunder, da diese Anforderungen bisher weder im schulischen noch im beruflichen Kontext so stark gefordert wurden. Hier gilt es mit z.B. Lernkompetenzanalysen, Lerncoachings und Lernpartnerschaften die Metakompetenz „Lernen lernen“ zu fördern. Lernen kann selbstgesteuert sowohl mehr Spaß bringen (das schulische Verständnis von Lernen muss verlernt werden) als auch effizienter gestaltet werden. Beides ein Mehrwert für Mensch und Organisation.
Wenn also viel Lernen – auch im Rahmen der 70:20:10-Logik – außerhalb der Personalentwicklung läuft, wie wird dann die Rolle der Personalentwickler aussehen?
Als allererstes bleiben Personalentwickler Lernexperten – sie können passende Lernlösungen mit dem Kunden (Mitarbeiter, Team, Organisation) erarbeiten, neue Formate vorschlagen und begleiten und Entwicklungspfade designen. Dagegen werden Thema wie Seminarverwaltung und Einkauf von Standardlösungen herunterfallen – entweder werden sie durch Automatisierung oder andere, individuellere Angebote ersetzt.
Zudem sollten Personalentwickler aufgrund des Fachkräftemangels und neuentstehender Berufe sich strategischer aufstellen. Welche Kompetenzen sind Schlüsselkompetenzen? Müssen diese intern gesichert/ausgebaut werden oder sollen diese durch Recruiting im Markt zugekauft werden? Was müssen Mitarbeiter können, wenn agiles Arbeiten, New Work und Megatrends wie Industrie 4.0 auf sie zukommen?
Daneben müssen sie noch für eine Lern- und Fehlerkultur und Rahmenbedingungen sorgen, die überhaupt agiles Lernen ermöglichen. Sind die eigenen Betriebsvereinbarungen zum Lernen noch zeitgemäß? Ist Lernen Arbeitszeit? Muss Lernzeit erhoben, genehmigt werden? Fragen über Fragen, die aber die gesamte Zukunft einer lernenden Organisation behindern oder gar stoppen können.
In dem Zuge ist es auch wichtig, wie oben schon angesprochen, die Mitarbeiter in ihrem Ausbau der eigenen Lernkompetenzen zu unterstützen und zu fördern. Der Job des Personalentwicklers wird also vielfältiger und deutlich beratender, was auch bedeuten kann, dass es vielleicht unterschiedliche Profile von Personalentwicklern geben kann.
Neben den Formaten und den wichtigsten Rollenänderungen gehören noch viele weitere Themen wie Anforderungen an Führungskräfte, neue Inhalte (Metakompetenzen), technische Möglichkeiten (KI) und Tools, zur ganzheitlichen Betrachtung von agilem Lernen, was allerdings hier den Rahmen sprengen würde.
Fazit ist, dass agiles Lernen eine sehr gute Vorbereitung ist, um agil arbeiten zu können (Verantwortung, Selbststeuerung, Verständnis für hochstrukturierte und inhaltlich flexible Lern- und Arbeitsformate). Aber auch in traditionellen Organisationen sollte in der Zukunft agil gelernt werden, da auch hier sich durch Mensch-Maschinen-Schnittstellen, globale Marktänderungen und andere neue Anforderungen Lernen zum Wettbewerbsfaktor herauskristallisiert.
Lust auf mehr?
Dann gönnen Sie sich das Buch „Agiles Lernen“ von Graf/Gramß und Edelkraut – erscheint in der 2. Auflage im November 2019. Oder diskutieren Sie das Thema: mit Experten und Kollegen am 27.11.19 auf dem Praxistag Agile HR in München.
