Agile Leadership – Was macht Führung in agil arbeitenden Organisationen aus?

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Foto von Austin Distel

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Oder erarbeiten Sie sich das Thema: mit Experten und Kollegen am 27. November 2019 auf dem Praxistag Agile HR in München.

Häufig werden die Mittelmanager als Lähmschicht oder Fugenmasse, oder auch als Verhinderer, Fat Cats, Halbleiter, Etagenkellner und ähnlichen Vergleichen in Verbindung gebracht. Der Ruf von Führungskräften im Mittelmanagement insbesondere im Agilen Kontext ist lausig. Dabei kommt gerade auf diese Ebene im Kontext von Agilen Organisationen eine wichtige Aufgabe zu. Natürlich nicht in den bisher gelernten Funktionen im Sinne von command and control, sondern in einer gänzlich veränderten Form. 

Natürlich muss aufgrund der neuartigen Führungslogik zunächst ein intensives Auseinandersetzen mit den neuen Anforderungen erfolgen, sie müssen verstanden und erlernt werden. Im Gegensatz zu vielen Veränderungen aus der Vergangenheit ist dies wesentlich anspruchsvoller, da weniger auf vorhandene Kompetenzen aufgebaut werden kann. Im Kern in ging es in der Vergangenheit um fünf Aufgaben in der Führung: Planung, Organisation, Staffing, Anleitung und Controlling. Das reicht schon lange nicht mehr und die Manager haben leider oft vergessen, sich auf moderne Führung umzustellen. Neben bei bemerkt sind aber insbesondere die Kennzahlen, also das Controlling, die Messkriterien an denen häufig die Führungskräfte gemessen werden.

Wie kann aber nun die neue Ausrichtung für Führung aussehen, wie kann das Mittelmanagement einen sinnstiftenden Beitrag für die Agile Organisation leisten? Wie sieht also die Rolle der Agilen Führungskraft aus. Grundsätzlich geht es um die Abhängigkeit von Autonomie und Ausrichtung auf das System. In der Übersetzung ist es der Unterschied zwischen – ich überlasse die Mitarbeiter sich selbst zu – ich sage den Mitarbeitern was zu tun ist – über ich hoffe, Sie wissen was zu tun ist hinzu – ich stelle den Mitarbeitern einen Nutzen oder Ergebnis dar. Es wird damit eine ganz andere Wirkung erreicht, als wenn ich eine Anweisung gebe. Ich gebe den Mitarbeitern einen Rahmen, den diese benötigen, um erfolgreich ein Ziel zu erreichen. Dabei muss ich mich von den vorhandenen Strukturen lösen. 

Agilität erfordert also von den Führungskräften ein Bewusstsein darüber, was Agilität fördert. Im Kern sind dies sechs Faktoren Wirksamer Führung im Agilen Kontext:

  1. Sinn (Purpose) – Die Ausrichtung einer Organisation erfolgt in der agilen Wirtschaft über eine klar kommunizierte (Transparenz) Vorstellung davon, wozu die Geschäftstätigkeit dient und welchen Wert die Organisation kreieren will. Der Sinn erlaubt es den Kunden und Mitarbeitern, sich mit der Organisation und ihrer Tätigkeit zu identifizieren. Eine positive Sinnformulierung inspiriert. -> Inspiration 
  2. Kunden – Die Kunden bzw. der Nutzen, den das Unternehmen für seine Kunden (vergl. Sinn) schafft, sind der Ausgangspunkt und das Maß der unternehmerischen Tätigkeit. -> Nutzen- und Ergebnisorientierung, Fokus
  3. Werte und Haltung – Während der Sinn die Richtung des unternehmerischen Handelns vorgibt, definieren Werte und die Haltung den Rahmen, in dem sich die Beteiligten Verhalten und definieren die Erwartungen, die gegenseitig bestehen. -> Mindset
  4. Organisation – Grundlage agilen Arbeitens sind selbstorganisierte Teams, die möglichst große Teile der Wertschöpfungskette abbilden. Die Aufbau- und Ablauforganisation sind so zu gestalten, dass die Wertschöpfung möglichst frei von Abhängigkeiten erfolgt und die Teams in ihrer Arbeit gefördert werden. -> Empowerment und Koordination der Teams und Koordination der Teams untereinander
  5. Ressourcen – Die Ressourcen und das Personal sind so zu organisieren, dass keine Engpässe entstehen, bzw. die Engpässe der Ausgangspunkt der Arbeitsorganisation sind. -> Auslastungsteuerung im Sinne eines limitierten Work in Progress
  6. Lernen – Agile Teams und Organisationen sind „Lernmaschinen“ bzw. Lern-Ökosysteme. Aus Experimenten entsteht neues Wissen. -> Weiterentwicklung und Verbesserung

Eine weitere Facette ist die Art, wie das Mittelmanagement in vielen Unternehmen organisiert ist. Während die Teams selbstorganisierte Netzwerke aus den Teams etablieren und sich auch immer mehr Top-Manager als Teil von Netzwerken verstehen, agieren Mittelmanager häufig in Silos. Ihre Rolle ist so geschnitten, dass sie je für ein Silo verantwortlich sind, und die Peers in den anderen Silos sind aufgrund dieser Organisation eher ein Problem, anstatt Netzwerkpartner zu sein, mit denen man kollaboriert. 

Ein Lösungsansatz ist, dass sich die Mittelmanager ebenso wie andere Ebenen im Unternehmen zu einem Team of Teams organisieren. und auf der taktischen/strategischen Ebene ihrer Verantwortung als eine End-to-End-Verantwortung begreifen, dies sind Voraussetzungen, dass aus der Lähmschicht ein echter Förderer von Agilität werden kann.

Langjährige Führungskräfte wissen, dass die eigentlich harte Arbeit die Veränderung der Organisation ist. Das Organisationsdesign neu zu definieren, dazu passende Strukturen zu schaffen und effiziente Prozesse zu etablieren ist methodisch und vor allem zwischenmenschlich eine große Herausforderung. 

Jede Transformation erfordert eine große Zahl von Entscheidungen und Anpassungen, die sich aus den Unterschieden von Plan und Realität ergeben. Diese Entscheidungen werden meist auf der Ebene der Mittelmanager getroffen. Sie bilden die Brücke zwischen strategischen Entscheidungen des Top-Managements und der operativen Realisierung Agilen Arbeitens. In aller Regel haben sie das Mandat, Entscheidungen zu treffen, und spielen damit eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Transformation.

Damit sie diese positive Rolle in einer Agilen Transformation übernehmen können, ist somit relativ wenig nötig. Die Mittelmanager sind qualifiziert und erfahren und haben die Macht, die notwendigen Entscheidungen umzusetzen. Was sie benötigen, ist folgendes:

  1. Sie benötigen Kenntnisse über die Abläufe und Wissen um die Methoden. Mittelmanager müssen verstehen, was Agiles Arbeiten bedeutet, und eigene praktische Erfahrungen mit Agilem Arbeiten sammeln.
  2. Sie benötigen Freiräume für die Umsetzung und für den Anstoß von Organisationsanpassungen, sie arbeiten aktiv am Organisationsdesign und an der Governance der Organisation. Hierzu ist erfahrungsgemäß eine relativ große Veränderung nötig. Mittelmanager denken und arbeiten meist in organisatorischen Silos. Für die Agile Zukunft gilt es nun, sich über diese Silos hinweg auf Peer-Ebene zu vernetzen und abzustimmen. 

Im Ergebnis arbeiten in einer Agilen Organisation die Mittelmanager im Team – die Silos gehören der Vergangenheit an.

Folgende Führungsaufgaben sind auf meiner Prioritätenliste besonders relevant:

  • Strategisches Portfoliomanagement
  • Beseitigung von Hindernissen (Impediments) und Schaffung von Rahmenbedingungen 
  • Etablierung von skaliertem Lernen
  • Kulturveränderung
  • Inspiration und Motivation
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