4. Engagement
KPI: Höhe des Engagement-Indexes – je höher, umso besser.
Indikator für: Identifikation und die Bereitschaft der Belegschaft, in einem Unternehmen hohe Leistung zu zeigen und in dieserFirma zu bleiben
Strategische Bedeutung: Engagierte Mitarbeiter erbringen eine höhere Leistung und wirken an der Schnittstelle zum Kunden positiv. In der Regel erhöhen sich damit Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
BEISPIEL: Servicebereiche (Einzelhandel, Transport,
Callcenter…). Je eher Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen
identifizieren und sich für dieses engagieren, umso eher
gehen sie die „Extrameile“, um den Kundenanforderungen
nachzukommen.
Das hat verschiedene Ursachen: Einerseits ist die Ableitung von guten HR-Kennzahlen aus dem Geschäftsmodell anspruchsvoll und oft verfügen die Unternehmen gar nicht über eine geeignete Datenbasis, um wirklich zuverlässige Kennzahlen zu entwickeln. Andererseits nutzen die Firmen immer wieder HR-Kennzahlen, die mehr rückwirkend als Leistungsausweis des HR-Bereiches gemessen werden und kaum etwas über den Beitrag zum Geschäftserfolg sagen. Dazu zählt zum Beispiel die unsägliche Kennzahl „time to hire“, die nur auf die Schnelligkeit (nicht aber die Effizienz!) und schon gar nicht die Effektivität („Habe ich wirklich Topkandidaten eingestellt?) abzielt.
Diese Fragen beantwortet die Lerneinheit:
– Was sind einfache und sinnvolle Kennzahlen?
– Welche strategische Bedeutung haben diese KPIs
und in welchen Situationen nutzen sie konkret?
In der Folge werden einige Key Performance Indicators (KPIs)
vorgestellt, die an wesentlichen Geschäftsaspekten eine
vorausschauende Steuerung erlauben:
1. Rekrutierung
KPI: „time to perform“: Dauer, bis eine neu eingestellte Person (Fokus: Fach-oder Führungskraft) den Erwartungswert der Performance erzielt. Je kürzer, umso besser.
Indikator für: Güte der Rekrutierung: Wurden Personen eingestellt, die den Anforderungen der Stelle gerecht wurden/die nötigen Qualifikationen mitbringen? War das Onboarding gut? Wurde ein regelmäßiges Performance-Management/Feedback durchgeführt?
Strategische Bedeutung: Je schneller eine Person den (hohen) Anforderungen der Rolle gerecht wird, umso rascher erreicht der Businessbeitrag der Rolle wieder das Niveau,das er haben soll.
BEISPIEL: Versicherungsaussendienst: Je besser ein neuer
Kundenberater die Anforderungen der Stelle (Produkte,
Kundennetzwerk, regionaler Bezug) erfüllt und je rascher er
die Produkte und Systeme des neuen Arbeitgebers kennt,
umso rascher kann er seinen Deckungsbeitrag erzielen.
3. Bindung von Mitarbeitern
KPI: Bindung von (erwünschten) Talenten/Mitarbeitern in geschäftskritischen Jobfamilien/Funktionen: absolute Höhe – je höher die Bindung, umso besser.
Indikator für: Risiken in der Organisation, die die Geschwindigkeit, Höhe oder Qualität der Wertschöpfung betreffen.
Strategische Bedeutung: Je weniger unerwünschte Fluktuation es in geschäftskritischen Funktionen gibt, umso weniger wird einerseits der Aufbau von geschäftskritischen Kompetenzen gebremst und umso seltener werden durch Rekrutierung und Onboarding Performancelücken auftreten.
BEISPIEL: Forschendes Pharmaunternehmen. Je höher
die Bindung in einem Kernteam von Forschern, die an
einem Molekül/neuen Produkt arbeiten, umso weniger
Friktionen benötigt die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
und umso risikoärmer ist damit der Prozess.
2. Aus- und Weiterbildung
KPI: Quote der Mitarbeiter einer geschäftskritischen Jobfamilie, die die künftig notwendigen organisatorischen Kompetenzen in diesem Bereich (vollständig) abdecken: absolute Höhe – je höher, umso besser (Ziel: 100%)
Indikator für: Bereitschaft der Organisation, schnell neue Technologien/Prozesse/Innovationen in die Businesspraxis umzusetzen und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen
Strategische Bedeutung: Identifikation von systematischen Kompetenzlücken, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu Geschäftsrisiken führen können, da die Anforderungen aus dem Businessplan personalseitig nicht einfach umgesetzt werden können und daher entweder rekrutiert oder entwickelt werden müssen.
BEISPIEL: Automobilindustrie: Der Technologiewechsel zu
Elektro-/Hybridtechnologie erfordern auf der Entwicklungsseite
und in der Produktion sowohl der Autohersteller als auch der
Zulieferer neue Kompetenzen, die einen Engpass darstellen,
sofern diese Lücken nicht gefüllt werden.
Erweiterung
Diese vier Kennzahlen kann jedes Unternehmen einfach und ohne grosse IT-Investitionen erfassen. Je nach Geschäftsmodell sollte dieser Kern an KPIs erweitert werden, um zusätzliche wichtige Aspekte des Geschäftsmodells abzudecken. Diese Aspekte könnten sein:
a. Talent-Relationship-Management: Grösse des externen Talentpools in
kritischen Jobfamilien; Fähigkeit, hieraus Neueinstellungen zu generieren.
b. Performance-Management: Differenzierungsgrad in der Performance
(„Kann die Organisation mit Low- und High-Performance umgehen?“);
konsequenter Umgang mit High- und Low-Performance
c. Talentidentifikation: Anzahl der Talente (Potentialträger) pro Schlüsselposition,
Stärke der internen Talentpipeline
d. Talententwicklung: Investition in Talente (Entwicklungsmassnahmen,
Projekterfahrungen…): Grad der Förderung von Talenten in der Organisation
e. Nachfolgeplanung: Besetzungen aus dem eigenen Talentpool,
Güte der eigenen Nachwuchsförderung
f. Pay for Performance: Korrelation der Gehaltsentwicklung (fix/variabel)
im Vergleich zu Performance-Ratings
g. Deckungsgrad/Performance der Pensionskasse: Monitoring der
langfristigen Risiken, die einen hohen negativen Effekt auf die
Geschäftsentwicklung nehmen können.
Im nächsten Teil erklären wir, wie man herausfindet,
welche Kennzahlen für das Unternehmen strategisch relevant sind.
Fragen zur Lernkontrolle:
- Welche Art von HR-Kennzahlen dominieren derzeit in vielen Unternehmen?
- Was ist die Hauptursache für die häufig noch unzureichende Nutzung von KPIs?
- Welche HR-Kennzahlen lassen sich einfach und sinnvoll erheben?
- Welche strategische Bedeutung haben diese Kennzahlen und in
welchen Situationen nutzen sie dem Unternehmen konkret?
- Welche zusätzlichen Aspekte des Geschäftsmodells sollten Unternehmen
je nach Bedarf in HR-Kennzahlen abbilden?
Nachlese: 1. Teil
Eine HR-Strategie -was ist das?
