Über agile Führung wird viel gesprochen, oft mit wenig Substanz. Wenn wir Führung wirklich neu ausrichten wollen, dann müssen wir über Kompetenzen sprechen, um diese aufzubauen und über Verhaltensweisen, um diese zu zeigen. Die Ergebnisse einer globalen Studie liefern einen Ansatzpunkt.
Organisationen müssen sich auf einen “digitalen Strudel” (Bradley et al., 2015) einstellen, der in einem volatilen Markt wütet. Vernetzte, kundenfokussierte Lösungen sind gefragt, und zwar schnell. Um Kundennähe, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit zu fördern, helfen agile Methoden und Prinzipien, welche die Arbeitsweisen in Unternehmen zum Teil drastisch verändern.
Wenn sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, ändert, muss sich auch die Art und Weise, wie wir führen, verändern. Aber wie? Das Global Center for Digital Business Transformation wollte dies in einer globalen Studie mit der IMD Business School und der Beratungsfirma metaBeratung herausfinden (Neubauer, Tarling & Wade, 2017). Die Studienautoren haben 19 Experteninterviews mit digitalen Führungskräften aus der ganzen Welt Daten aus einer globalen Umfrage mit 1042 Führungskräften analysiert.
Zugrunde lag ein Konzept zu digitaler Geschäftsagilität (HIF-Modell; Bradley et al., 2015), nach dem Unternehmen, die sich erfolgreich in stark von Disruption betroffenen Märkten behaupten, konstant drei Verhaltensweisen zeigen (HIF-Modell; Bradley et al., 2015). Die Studie fand diese wieder und ergänzte sie mit vier Führungskompetenzen (HAVE-Modell). Puckett & Neubauer (2018) entwickelten entlang des Modells einen Leitfaden zu Führungsverhalten und Kompetenzaufbau.
Die drei Verhaltensweisen agiler Führung
1. HYPERBEWUSSTSEIN (Hyperawareness)
Agile Führungskräfte beobachten laufend Marktbedingungen, technologische Entwicklungen und Kundenbedürfnisse. Sie sammeln neueste Informationen und Echtzeitdaten. Immer auf dem neusten Stand zu sein, erkennen sie als Wettbewerbsvorteil und priorisieren entsprechend.
2. INFORMIERTE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG (Informed decision making)
Entscheidungen treffen agile Führunskräfte nur noch selten rein aus dem Bauch heraus. Sie nutzen die Daten, die ihnen zur Verfügung stehen. in ihren Entscheidungsprozessen.
3. SCHNELLES HANDELN (Fast execution)
Das Sammeln und sorgfältige Auswerten von Information kostet Zeit. Gleiches gilt für das Beobachten von Trends. Daher müssen Führungskräfte die Balance zu einer schnellen Umsetzung finden, die den Wettbewerbsvorteil sichert. Geschwindigkeit geht dabei über Perfektion. Geplant wird auf Sicht. Dabei gehen Führungskräfte auch Risiken ein.
Um diese Verhaltensweisen in der Organisation zu verankern und auf breiter Basis agiles Arbeiten zu entwickeln, braucht es auf Seiten der Führungskräfte die folgenden vier Kompetenzen.
Vier Kompetenzen der agilen Führung – das HAVE-Modell
1. BESCHEIDENHEIT (Humility)
Komplexe und interdisziplinäre Probleme lassen sich nicht länger durch eine Führungskraft bewältigen. Auch ist die Führungskraft nicht mehr Experte in allen Fragestellungen. Das muss sie sich eingestehen und andere auf Augenhöhe einbeziehen, offen sein, von anderen zu lernen und Feedback anzunehmen.
2. ANPASSUNGSFÄHIGKEIT (Adaptability)
Die Geschwindigkeit und teilweise Unvorhersehbarkeit des Wandels macht es notwendig, Entscheidungen zu revidieren, Strategien anzupassen, Projekte zu modifizieren oder von heute auf morgen einzustellen. Führungskräfte dürfen vor solchen Meinungs- und Richtungsänderungen nicht zurückschrecken.
3. VISIONÄR (Visionary)
Insbesondere, wenn sich Richtungen häufig ändern, braucht es einen roten Faden. Eine Vision, die inspiriert und Orientierung bietet. Diese Vision zu finden und vorzuleben, ist eine Führungsaufgabe, die in Zeiten von Unsicherheit und Experimenten an Bedeutung gewinnt.
4. ENGAGEMENT (Engagement)
Wo Strukturen Flexibilität weichen, geschieht Führung durch Interaktion. Führungskräfte brauchen ein gutes, stabiles Netzwerk, innerhalb und außerhalb der Organisation. Um das Ohr am Markt zu haben, Ideen in der Organisation schnell aufzuspüren und Menschen und Ideen zusammenzubringen, befindet sich die Führungskraft ständig in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden, Kollegen, Stakeholder und externen Interessensgruppen.
Agile Führung geht uns alle an.
In agilen Organisationen gibt es in der Regel deutlich weniger Führungskräfte verglichen mit traditionellen Unternehmen. In agilen Arbeitsstrukturen wird Verantwortung geteilt, Führung passiert überall in der Organisation. Um Selbststeuerung zu fördern und Agilität zu schaffen, braucht es nicht nur agile Führung, sondern eine agile Unternehmenskultur. Es braucht uns alle (mehr dazu siehe “Der Code agiler Organisationen” Puckett, 2020 b).
Quellen
The Digital Vortex. Von Joseph Bradley, Jeff Loucks, James Macaulay, Andy Noronha und Michael Wade. Global Center for Digital Business Transformation. An IMD and Cisco Initiative (2015). https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf
Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. Von Stefanie Puckett, BusinessVillage Verlag 2020.
Agiles Führen – Führungskompetenzen für die agile Transformation. Von Stefanie Puckett und Rainer Neubauer, BusinessVillage 2018.
Redefining Leadership for a Digital Age. Michael R. Wade, Andrew Tarling and Rainer Neubauer. IMD, metaBeratung, Global Center for Digital Business Transformation (2017). n. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/
