Frau Keicher, Frau Brühl, Sie prognostizieren, dass den Kreativarbeitern die Zukunft gehört. Was zeichnet diese kreativen Köpfe aus?
Brühl: Um das zu verstehen, hilft ein Blick in die Vergangenheit: Der typische Mitarbeiter der 50er und 60er Jahre war der „Organization Man“. Er suchte Sicherheit im Unternehmen und bot dafür jede Menge Loyalität. Seine Anstellung erfolgte meist für ein ganzes Leben, seine Aufgaben waren wiederkehrend und voraussehbar. Mit Aufkommen der Wissensgesellschaft hat jedoch der Wissensarbeiter den „Organization Man“ abgelöst. Die entscheidende Veränderung: Der Wissensarbeiter setzt ganz auf Employability. Er will und muss seine Kenntnisse jederzeit aktuell halten und versucht daher, die richtigen Abschlüsse und Ausbildungen zu machen, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Wenn wir jetzt über Kreativarbeiter reden, meinen wir Menschen, die weniger von außen nach innen denken, sondern vielmehr von innen nach außen. Sie kennen und konzentrieren sich auf ihre Stärken und orientieren sich nicht mehr wirklich am Arbeitsmarkt und seinen jeweiligen Anforderungen. Deshalb sprechen wir auch vom Abschied von der Employability und einer Hinwendung zur Uniquability, zur Einzigartigkeit, zu dem, was einen Arbeitnehmer besonders macht. Kreativarbeiter sind Menschen, die eine hohe Gestaltungskraft haben und eine hohe Anpassungsfähigkeit – in dem Sinne, dass Veränderungen sie nicht abschrecken, sondern sie aus dem Wissen um ihre Stärke mit neuen Situationen produktiv umgehen können.
Wie gewinnen Unternehmen Kreativarbeiter für sich?
Keicher: Wir beobachten bei Kreativarbeitern, dass sie ihre Karriereentscheidungen nicht vorrangig an Geld und Status orientieren, sondern an einem inspirierenden Umfeld und einer Aufgabe, die Freude und Wachstumschancen bringen sollte. „Diversity macht kreativ und innovativ“ und „Talent zieht Talent an“ – das sind wichtige Regeln für die Zukunft.
Brühl: Der Arbeitsplatz muss zwar durch herausfordernde Projekte attraktiv sein, wichtig ist dabei aber auch die soziale Vernetzung mit anderen Kreativarbeitern – intern und extern. Sie birgt Chancen für die fachliche und persönliche Entfaltung, und die ist Kreativarbeitern wichtig. Für Personaler bedeutet diese Entwicklung, dass sie gezielt langfristig angelegte Netzwerke mit ihren Mitarbeitern aufbauen müssen – angefangen vom Praktikantennetzwerk, das neue Impulse für potenzielle Mitarbeiter setzt, bis hin zu einem exzellenten Alumnimanagement, das Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitern weiter pflegt und nutzt.
Keicher: Außerdem benötigen Unternehmen Flexibilität bei der Gestaltung individueller Kontrakte, die das spezielle Talent des Mitarbeiters ebenso berücksichtigen wie seine aktuelle Lebenssituation und die Herausforderungen des Unternehmens. Besonders attraktiv sind Unternehmen, denen es gelingt, interessante Talente und Expertisen in ihre Gestaltungs- und Innovationsprozesse zu integrieren – unbedingt auch „Externe“ wie Kunden, Lieferanten oder Ex-Mitarbeiter.
Können Sie Beispiele nennen?
Keicher: IBM hat mit seinem „Innovation Jam“, einer Art virtueller Brainstorming Session, ein neues Konzept entwickelt. Das Unternehmen hat erstmals das Internet als Ort genutzt, um Ideen von innen und außen zu sammeln und zu vernetzen. Ein anderes Beispiel ist die Firma Google, die eine sehr außergewöhnliche Unternehmenskultur hat: Sie ist ein echter Anziehungspunkt für Talente. Meinungsvielfalt und Ideenreichtum sind Kulturbestandteil, und das Arbeitsumfeld verschafft der Identität und Individualität seiner Mitarbeiter Raum. Auf dem Google-Campus gibt es nicht nur jede Art von Freizeit- und Sportmöglichkeiten für die kreative Pause sowie hervorragende Mitarbeiterrestaurants, ich kann sogar meinen Hund mitbringen, wenn ich möchte.
Brühl: Das ist ein ganz wichtiges Stichwort: Google schafft es, Freiraum zu bieten – bei ganz alltäglichen Dingen wie eben beim Essen, aber genauso für das Denken. Beispielweise stellt das Unternehmen 20 Prozent der Arbeitszeit für freie Projekte zur Verfügung. Daraus sind viele neue Ideen entstanden. So viel Freiraum zu schaffen, erfordert von einem Unternehmen ein extrem hohes Vertrauen in den kreativen Impuls der Mitarbeiter.
Unternehmen müssen also sichergehen, dass sie kreatives Potenzial aufbauen. Worauf sollten sie dabei achten – beispielsweise, wenn sie Mitarbeiter rekrutieren?
Keicher: Häufig tappen Unternehmen in die Falle, die besten Mitarbeiter finden zu wollen, und achten weniger darauf, ob diese auch zur Unternehmenskultur passen. Schon oft habe ich das erlebt, was man im angelsächsischen Raum „from Hero to Zero“ nennt: Wirkliche Talente wechseln von einem ins andere Unternehmen – häufig durch Headhunter und für signifikante Investments – und sind plötzlich nicht mehr leistungsfähig. Natürlich hat sich nicht deren Talent verändert, sondern das Umfeld. Deshalb müssen Unternehmen die Aufmerksamkeit darauf richten, wer wirklich zu ihnen passt und wie Talent überhaupt in ihrem Umfeld wirksam werden kann. Brühl: Daher führen immer häufiger nicht nur potenzielle Vorgesetzte oder HRler die Einstellungsgespräche, sondern auch die Peers, potenzielle Kollegen also, weil sie gut einschätzen können, ob ein Kandidat zur Kultur des Unternehmens passt. Kleinere Unternehmen sagen deshalb schon manchmal, „Wir haben keine Stellen, für die wir Leute suchen, sondern wir finden interessante Leute und schaffen für sie entsprechenden Stellen.“
Gibt es unabhängig von der Eignung für die Unternehmenskultur bestimmte Indikatoren, die darauf hindeuten, dass ein Kandidat zu den Kreativarbeitern gehört?
Brühl: Kreatives Potential lässt sich nur ansatzweise durch standardisierte Tests erfassen. Deshalb ist es wichtig, den Menschen als Ganzes zu betrachten und nicht nur Fähigkeiten oder Kompetenzen abzufragen, die er im Job gezeigt hat. Zentrale Anhaltspunkte für Motivation und Grundhaltung sind beispielsweise das Engagement in der Freizeit oder das Werteset, das sich im Alltagsleben zeigt. Wenn ich kreatives Potenzial aufbauen möchte, ist wahrscheinlich jemand mit einem Einser-MBA, der ausschließlich auf Effizienz fokussiert ist, weniger interessant als jemand, der in der Lage ist, sich flexibel mit anderen zu vernetzen – wobei das eine das andere natürlich nicht ausschließen muss.
Keicher: Gute Indikatoren liefern auch Brüche im Lebenslauf oder die Art, wie Menschen mit Wandel umgehen. Wenn ein Kandidat signifikante Veränderungen erlebt hat, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass er kreatives Problemlösungspotenzial hat, als bei jemandem mit einem glatten Standard-Lebenslauf. Ein weiterer Indikator: Kreativarbeiter sollten wissen, unter welchen Bedingungen sie leistungsfähig sind und bereit sein, diese Bedingungen eigenverantwortlich im Kontext eines Unternehmens zu schaffen. Entscheidend ist die Uniquability der Kandidaten. Play, eine führende Innovationsberatung in den USA fragt Bewerber beispielsweise: „Welches Symbol steht für Sie und Ihre Leidenschaften? Erzählen Sie über eine Initiative, die am besten zeigt, wer Sie sind, wie Sie arbeiten und was Sie bewirken können! Welche aussagekräftigen Interviewfragen haben wir Ihnen nicht gestellt?“ Wenn man sich heute jedoch Recruitingseiten im Internet anschaut, stellen sie meistens nur die klassischen Fragen nach Abschlüssen und Zeugnissen.
Wie kann sich diese „Uniquability“ in der Karriere beziehungsweise in der Laufbahn widerspiegeln?
Keicher: Das Spannende ist, dass klassische Laufbahn- und Karrieremodelle nicht mehr wirklich greifen. Bei den Kreativarbeitern geht es vielmehr darum, im Dialog zu bleiben, zu verstehen, wie ein nächster potenzieller Schritt aussehen könnte – abseits von klassischen Karrierebahnen. Ich glaube sogar, dass dieses Karrieredenken kreative Mitarbeiter eher behindert. Die Erfahrung zeigt: Wenn Unternehmen nicht über ausreichend Flexibilität verfügen, suchen sich Kreativarbeiter eine andere Stelle oder machen sich selbständig.
Brühl: Deshalb sind Expertenkarrieren in vielen Unternehmen bereits ernstzunehmende Alternativen zur Führungslaufbahn. Das funktioniert allerdings nur dann, wenn Experten tatsächlich denselben Stellenwert haben wie die Führungskräfte. Damit tun sich einige Arbeitgeber aber noch schwer.
Was ist dann die neue Rolle von Führungskräften?
Keicher: Führungskräfte sollten Talentscouts sein. Ich habe dabei das Bild eines Regisseurs vor Augen, der im Hintergrund bleibt, die Anforderungen und Rollen kennt, aber seine „Spieler“ im Rampenlicht stehen lässt. Viele Führungskräfte agieren jedoch heute noch eher wie große Dirigenten mit entsprechendem Ego und ausgeprägtem Bedarf an Sichtbarkeit.
Brühl: Die „neuen Führungskräfte“ müssen viel stärker als in der Vergangenheit in der Lage sein, Potenziale bei anderen zu erkennen, auch solche, die den ihren nicht gleichen. Um „Creative Capital“ aufbauen und entwickeln zu können, sollten sie selbst HR-Kompetenz mitbringen. Das ist ein hoher Anspruch, weil viele Führungskräfte noch so getaktet sind, dass sie klare Anforderungen und Zielvorgaben haben und Leute suchen, die diese Anforderungen erfüllen.
Welche Rolle wird Weiterbildung im kreativen Zeitalter spielen?
Brühl: Formalisierte Weiterbildung nach dem Motto „hier ist ein Lernziel und nun setzen wir uns zusammen und müssen das erreichen“ nimmt ab. Informelle Weiterbildung hingegen, zum Beispiel durch Kontakte und Austausch mit meinem Netzwerk, gewinnt an Bedeutung. Außerdem steigt das Interesse an persönlicher Förderung durch Coaching, Mentoring oder Crossmentoring-Programme über verschiedene Unternehmen hinweg, denn damit erhöhen Arbeitgeber den Grad der Vernetzung. Auf diese Weise können sie Impulse für kreativen Austausch setzen. Voraussetzung ist allerdings, dass die richtigen Mitarbeiter an Bord sind, bei denen informelle Weiterbildung auf fruchtbaren Boden fällt. Mir gefällt deswegen der Grundsatz: „Hire for attitude and train for skills“.
Keicher: Weiterbildung kann vor allem eines leisten: Impulse geben, eingefahrene Denkmuster aufbrechen und neue Kompetenzen erfahrbar machen, die für Kreativarbeiter sehr wichtig sind. Fortbildungen können zum Beispiel die Fähigkeit zum empathischen Dialog fördern – ebenso wie die Beobachungskompetenz oder die Fähigkeit, eine andere Perspektive einzunehmen. Wichtig ist jedoch, dass die Mitarbeiter diese Erfahrungen auch in der Praxis anwenden können. Dabei spielt das Unternehmensumfeld und die Führungskultur eine entscheidende Rolle.
Was sind die größten Kreativitätskiller in Unternehmen?
Keicher: Angst vor Fehlern – das ist ein ganz großes Thema. In vielen Unternehmen gibt es immer noch die ungeschriebene Regel: „Pass Dich an und versuche Fehler zu vermeiden“.
Brühl: Gerade bei der Integration von Vielfalt – man beachte all die verschiedenen Diversity- Initiativen – ist die Gefahr groß, dass die Ansätze Lippenbekenntnisse bleiben. Unternehmen sagen häufig: „Wir möchten kreativ arbeiten und kreative Leute ins Boot holen“. Aber wenn diese die bestehende Unternehmenskultur in Frage stellen oder sich nicht in Standardprozesse einfügen, wird das Ganze oft zur Makulatur.
Keicher: Kreativität hemmen Unternehmen auch dann, wenn sie sagen, „Ich will eine kreative Lösung“, die Aufgabe aber an ein Team geben, das unter hohem Zeitdruck steht sowie nebenbei noch andere Projekte bewältigen und den Tagesjob machen muss. Der Kreativitätskiller ist dabei nicht der Zeitdruck, der sogar kreativitätsfördernd sein kann, sondern das extreme Multitasking. Hinzu kommen unrealistische Anforderungen und eine stetig wachsende Arbeitslast.
Vor dem Hintergrund einer drohenden Rezession könnten womöglich viele Unternehmen die Förderungen von Kreativität und Talent wieder vernachlässigen, oder? So etwas Ähnliches ist ja schon um die Jahrtausendwende geschehen.
Brühl: Wir sind nicht in der gleichen Situation wie vor ein paar Jahren, denn langsam macht sich der demografische Wandel bemerkbar. Wir können damit rechnen, dass der Mangel an „guten Leuten“ spätestens 2015 ganz deutlich wird. Wer das strategische Thema Talentmanagement vernachlässigt, dem wird es an Zukunftsfähigkeit fehlen. Und es reicht in diesem Kontext nicht aus, wenn HR einzelne Aktionen startet, zum Beispiel eine neue Employer Branding-Kampagne fährt. Unternehmen müssen konsequent eine neue Kultur aufbauen, die Talente anzieht und die im Denken und Handeln aller Führungskräfte verankert ist.
Keicher: Deshalb muss HR jetzt im Management und in der Unternehmensführung Verständnis dafür wecken, dass Creative Capital Management eines der großen Zukunftsthemen sein wird. Außerdem entstehen ganz neue Positionierungsmöglichkeiten für HR vom Personalentwickler hin zum „Creative Capital Developer“.
Interview: Stefanie Hornung
Literaturtipp
Sie bewegt sich doch! Neue Chancen und Spielregeln für die Arbeitswelt von morgen.
Von Kirsten Brühl und Imke Keicher, Orell Füssli Verlag 2008.
Quelle: personal manager 05/2008
